如果按照现在这个趋势，越来越多的调研者在企业中将担任更重要的战略决策地位，那么未来品牌营销者的角色会是怎样？调研者的角色又将如何？两者各自应该有怎样的工作聚焦点？如何扮演好自己的角色为企业的发展出谋献策，这些对两者而言都是一个很大的挑战。

几十年来，尤其是近年来，人们一直批评市场研究员是不值得信赖的战略顾问，这些批评包括：他们掌握了一定的技术但是却缺乏深刻的洞察、以项目为导向而不是以关系为导向、太多报告、太少讲故事。

这些批评都比较中肯。研究行业认同一个观点，即未来的市场调研者必须具备两种能力——顾问能力和合成能力。

西蒙·查得威克（Simon Chadwick）和伊恩·刘易斯（Ian Lewis），作为咨询公司Cambiar的合作伙伴和前高级研究人员，概括了一些市场研究人员应该具备的能力，包括创造价值、联合利益者相关者、识别机会、创造知识产权、进行影响力传播。这听起来的确像是营销者应该做的事情。

同样的，前可口可乐高层，现任联合利华的全球洞见负责人斯坦·森那南森（Stan Sthanunathan）认为，研究者的角色必须定位为，为企业“提供各种有影响力的洞见，从而驱动企业转型并促进企业增长。”这意味着必须“思考企业未来，并且把客户带到目的地。”换句话说，必须成为品牌领导力的灵感来源，这听起来也像是营销者应该做的事情。

在一个大数据时代进行品牌运营，更多时候要做的是观察而不是询问，这也正是品牌营销者应该具备的能力。营销者需要从研究者那获得的并不是单纯的数据，而是帮助解决现有企业难题的洞见；更多的是关于数据背后信息的挖掘而不是纯粹的数据收集，这意味着要将复杂的信息合成几个核心的见解。

市场营销研究人员面临着上述的能力挑战，但是这个说法已不是新闻了。哈佛的营销大师特德·莱维特（Ted Levitt）也以不同的方式表达了相同的观点，他当时的说法是，人们不是买产品，而是买一种问题解决方案。早在1960年，莱维特就在《哈佛商业评论》上发表过一篇文章，名为“营销近视症（Marketing Myopia）”，文中谈到一个观点，如果企业将注意力放在产品销售上看，那么企业将会偏离轨道。他写道：

“在一定程度上，消费者调研是无意义的the，重点永远要放在获得更多信息上从而帮助自己解决问题…改进现有状况。他们试图去创造更多有说服力的广告主题，挖掘更有效的销售推广驱动方式…但是，似乎没有人有兴趣去深入探索、研究基本的人性需求 ，没有哪家企业致力于创造更好的客户满意度。”

更好开展营销工作的关键是什么，莱维特在后来的文章中补充道：“要正确决定哪些是应该做的，至于如何做，必须依靠关于客户、竞争者和市场的相关数据做决定。行动之前，要对这些数据进行深度挖掘，将它们转化成有用的指导信息…数据和信息之间的差别，在于数据只是对原始事实进行粗略汇总，而信息是经过加工提炼的，能够让人有所启示并推动发展的洞见。”

莱维特强调的正是“顾问能力”和“合成能力”，只不过有一个关键区别。莱维特说营销者和企业战略家必须知道哪些是必须做的，并且如何做到对内部系统，尤其是研究有深刻洞见，他认为这也正是企业引领市场的关键。然而，这些能力现在反而是市场研究员应该具备的，他们在企业内必须扮演新的领导者角色。简而言之，以往应当由营销者担任的工作——莱维特说的将数据转化为信息的工作——现在成了市场调查员的工作。

这种角色和技能的合成是双向的。不仅是研究人员更应该像营销者那样思考，营销者也更应该像研究人员那样思考。如今数据的丰富性让营销更加变得数据密集型导向，这要求不管研究人员或营销者都必须具备较高的数据悟性。而以前只有研究员才知道如何进行数字分析，现在这种现象已成为过去。

就各自负责的工作看，营销者和市场营销研究人员已经融合为一个角色。然而，两者还是有一个关键的差异。虽然两者之间的能力要求差别越来越模糊，但是各自的责任却有明确差异。品牌营销者负责的仍然是品牌的整合，而研究人员负责的是数据的整合。这种差异性不容忽视。

研究人员必须改进自己展示信息以及应用信息的方式，但是有一点是根本，即必须保证依赖的的数据的真实性。事实上，这是研究人员在这场转型中面临的最大挑战。随着数据变得前所未有的重要，数据的质量也变得前所未有的重要。市场营销研究人员必须让自己更加具有品牌悟性，但是不要丧失自己整合数据的能力。