在折腾了近10年后，腾讯最终放弃了自营电商业务：2014年2月腾讯入股大众点评，变相承认自营生活服务电商业务失败；2014年3月腾讯宣布和京东达成入股协议，易迅网、拍拍网等腾讯ECC主要资产被打包并入京东，相当于放弃了实物电商。

甩掉亏损电商业务，腾讯获得了大众点评和京东不少股份，经济回报有保障；而大众点评和京东则希望通过腾讯微信入口，在移动互联网时代建立起更大优势。表面看起来，这是双赢的结果，但社交基因的腾讯在自身做电商失利后没有理由能确保合作伙伴成功；滴滴打车、大众点评、京东们在花巨资购买了微信船票后，下一步是想着如何下船。

社交基因和商务交易天然冲突

腾讯领导层不久前对外把腾讯定义成一家“连接”的公司：连接人与人、连接人与服务、人与线下等等。尽管腾讯业务繁杂，但对于大多数人来说，腾讯就是一家连接人与人的社交公司，无论是PC互联网时代的QQ还是移动互联网时代的微信都被认为是社交产品。

PC互联网时代腾讯借QQ推电商业务几无成功案例和经验，移动互联网时代微信做电商也难有突破，其中一个重要原因是社交基因和商务交易天然存在冲突。无论是QQ还是微信都重视隐私，以熟人私密社交为主要特性，而买卖东西和熟人私密天然相冲突；即便是微博这种广场式社交产品，买卖东西在绝大多数情况下也不合时宜；真实案例是新浪微博引入阿里在其平台上摆摊卖东西后，不少人受打扰后选择离开。

社交+电商的理想主义实现起来很难，用户使用社交产品主诉求是社交沟通，社交沟通之余可以一起玩游戏加强社交关系，但电商相对来说是更重的决策，和社交的轻松场景不符。用户进行网络购物，其中一个需求是追求便利，另外一个是“逛”本身，但便利是由背后的产品供应+物流配送速度决定，而社交产品显然也满足不了用户购物“逛”的需求。

微信电商采取卖门票模式

正因为看到了自身的局限，微信电商从2013年下半年以来采取新的打法：采取“微信+”的门票模式：微信+滴滴打车、微信+大众点评、微信+京东。这种方式的要点是：1）相信微信是移动互联网的入口，是移动互联网时代的航空母舰；2）“微信+”的合作方在商务交易或线下方面得具有实力，能和微信互补；3）门票价格不便宜。

微信借这种方式，可以实现多重收益。之前腾讯做电商的一个初衷是阻止阿里一家独大，微信+京东可以阻击阿里，在一定程度上继续影响中国电商格局；二是引进合作方来测试微信的商业方向，无论成败微信都收取不菲的门票费；三是合作方一旦形成了对微信的依赖，微信可以逐渐掌握主动，把“同盟”收编为“旗下”，即便合作方不肯就范，掌握了数据的微信退而求其次可以自己做。

当然，“微信+”的门票模式也很有可能面临尴尬：门票收了后，一旦合作方没有看到自己满意的效果，双方相互指责有可能引起关系破裂；二是微信如果要想成为真正的大平台，就必然会引进更多的合作方，而一旦发放的门票过多，效果变差的同时微信在合作方眼中将失去吸引力。三是合作方也有防备微信的准备，不敢把过多的筹码压在微信上。微信想成为合作互联网公司的水电煤，要想得到真正支持并不容易。

微信淡化引流 退票下船或成趋势

腾讯电商之前由两大块组成：实物电商（易迅网+开放平台QQ网购+C2C拍拍网），O2O（服务生活服务商户的微生活+服务实体零售的微购物）。实物电商打包给京东、微生活被高层冷落后，目前唯一剩下的就是实体O2O业务，而这一块是基于微信在打造。

和生活服务O2O多而杂的商户相比，实体O2O这块更多面对的是大型商户，它们本身的交易额极大，买单能力也强；服务好一家大型实体商户的收益要远大于一堆生活服务商户。而且，由于微信以CRM+会员营销这个点切入，从内部改造和提升传统零售商的效率，双方合作大于竞争，微信因此在和天猫抢占这部分客户时占据一定优势。典型的案例是前不久被广泛宣传的杭州上品折扣微信O2O店。

事实上，微信已经在重点强调公众号和支付，开始淡化自己在引流方面的功能。对于已经花钱买了微信船票的滴滴打车、大众点评和京东，在为微信支付营造使用场景的同时，很可能无法从微信获得所谓的移动端流量。或许，滴滴打车、大众点评和京东下一步要想的是该如何退票和尽快下船。