人们不得不承认一个事实，中国消费品市场多数行业已经迎来“大品牌”时代。消费者购买决策变得感性了，购买动机变得感性了，把“性价比”看得越来越淡了，把“设计感”看得越来越重了，购买时间越来越短了，购物中的脾气越来越大了，电视看得越来越少了，手机看得越来越多了，逛商场越来越少了，网购用得越来越多了……

一个新旧商业文明的分水岭上正在向我们临近，一个前所未有的营销革命正在悄然到来。

在这个时代我们看到“通才”的陨落、“Me too产品”陨落、“更好策略”的陨落，也看到我们中国企业非常喜欢用的“低成本战略”的陨落。

随着这些改变和陨落，中国企业的品牌经营也来到了十字路口，制定什么样的品牌战略，走向什么样的道路，已经成为不少企业必须要思考的话题。

今天，笔者在这里与大家分享中国品牌目前面临的抉择，并对这些抉择谈谈自己的看法。

一、收购品牌，还是自主品牌？

前些年，在中国做得比较大的一些企业出现“蛇吞大象”的品牌收购热潮。联想收购IBM的“ThinkPad”、吉利收购沃尔沃、南京汽车收购MG、中海油收购尼克森等等。

也许，受这些企业的影响，在规模相对比较小的企业里也有不少企业蠢蠢欲动，想收购国外品牌来发展自我。

我们有个客户是做服装的，他曾经就向我透露，想收购“宝马服饰”和“梦特娇”，而且信誓旦旦地跟我讲，这是我们快速发展的最好路线。

然而，笔者在此提出一个不同的看法：中国企业真正的出路在于发展自主品牌，而非收购品牌。原因有三：

1、日子过得好的品牌，没有一个是愿意被收购的。

诺基亚被微软收购，为什么？日子不好过。

摩托罗拉被谷歌收购，为什么？日子不好过。

沃尔沃被吉利收购，为什么？日子不好过。

只要日子好过的品牌，是不会主动被收购的。这就意味着，凡是寻求收购对象的企业，或多或少都遇到了一些麻烦，或者它的战略发生了根本性的变化。

当我们收购这些问题品牌，就需要好好掂量一下了：在这样的收购中，我们到底得到了什么。联想收购“ThinkPad”，得到了什么？我想，得到的好处几乎微乎其微，甚至得不偿失。

2、咸鱼翻身，成功率很低。

小护士被欧莱雅收购，发展了吗？没有。

乐百氏被达能收购，发展了吗？没有。

苏泊尔被SEB收购，发展了吗？没有。

那么，反过来，我们去收购人家，就会成功吗？就会顺利地发展壮大吗？没有那么容易!

理论上讲，咸鱼是可以翻身的。然而，在实际的市场环境中，这种几率非常低，投入和产出很难成正比。

中粮收购五谷道场，想通过“央企”的信誉和强大的资源支持来重振五谷道场往日的辉煌。然而，时至今日，五谷道场没有辉煌过。

我曾经建议过中粮集团，不要实用“五谷道场”这个名字，换个品牌重新进入市场。但是，他们没有采纳，结果如何？残酷的市场告诉我们：咸鱼翻身，只是一个梦！

3、国家形象难以扭转，容易给别人做嫁衣。

劳斯莱斯被宝马收购了，但我们总是觉得它是英国的。

吉野家被香港和兴收购了，但我们总是觉得它是日本的。

沃尔沃被吉利收购了，但我们总是觉得它是瑞典的。

这些品牌对收购企业奉献了一些微薄的利润之外，对他们的品牌积累几乎没有任何帮助。

就拿吉利收购沃尔沃的案例来说，2013年沃尔沃卖了40万辆，也许给吉利带来了一点点利润，但对“吉利”品牌带来了多大的帮助？大家仍然会觉得“吉利”是个廉价的、俗气的、低端轿车。

前段时间，我朋友买了一辆沃尔沃越野车，我问他：你选择沃尔沃是不是因为它已经是中国品牌？他说：嗨，我才不考虑这个因素呢，在我眼里它就是欧洲的车，技术是独立，员工是独立的，人家的运营也是独立的，我看好沃尔沃是因为它的安全配置和宽敞的空间。

瞧！跟吉利有何关系？

二、品类跟随，还是品类创新？

中国企业新产品开发意识很强，时不时开发一个新产品来试一试。而且，还懂得“开发一代，储存一代，上市一代”的道理。

然而，在品牌创建的道路上，多数企业都不懂得品类创新的重要性。他们开发的产品仅仅只是新产品，而不是新品类，对一个品牌的崛起并没有太大的作用。更可怕的是，中国企业所开发的新产品多数属于“跟随型”开发，市场上什么产品流行，就跟着开发一个相似的产品来跟进，而非真正的创新。

我认为，中国品牌未来的发展，再也不能走跟随路线，一定要进行品类创新，成为新品类的引领者和领导者。

不过，话又说回来，品类创新是有难度的，不是想创新就能创新的。

柯达曾经是世界一流的胶卷公司，但由于在品类创新上没有成功，最后随着胶卷市场的没落而没落。

我们的比亚迪，在“电动汽车”的尝试上苦苦挣扎，最后还是没能忍住经营的压力而转型做传统轿车。

还有，我们的西贝，本来是在“西北菜”这个品类上可以创建一个强大的品牌，但还是由于经营压力而改回到原来的“莜面村”。

这些品牌的不成功或妥协，让我感到很沮丧，但这恰恰说明：品类创新确实没有那么容易。

那么，一个新品类怎样才能成功？笔者认为，至少要做到以下三点：

1、要基于自己的优势资源。

这个资源是一个相对广义的概念。也就是说，除了你现有资源以外，还可以包括你可获得的资源。

因为，这个时代早就不是“单打独斗”的时代，而是“联盟制胜”的时代、“众筹众包”的时代，我们不能只看到自己家门口的一亩三分地，认为我们的资源只有这么多。

一个好的新品类，必须要基于企业可获得的优势资源，所开发出来的产品必须在后台的资源支持上有足够的保障，而且在市场上要有强大的竞争力。

比亚迪开创电动汽车，表现平平的核心原因可能出在后台资源的支撑以及竞争力上。如果，它的电动汽车在动力上能够超过传统汽车，而且能够解决长途行驶中的充电问题，也许市场前景会呈现另外一番景象。

现在，大家热火朝天地议论“特斯拉”，认为它是本世纪最具创新精神的汽车。同样都是电动汽车，为什么“特斯拉”能够轰动全球，而我们的比亚迪却被迫转型？

归根结底，资源没有整合到位。

2、要锁定市场上的老品类为对手。

导致一个新品类失败的原因有很多，不过，其中很重要的一个原因是：你所开发的新品类没有竞争对手。

人们常说，没有对手是竞争的最高境界。然而，我想告诉大家的是：没有对手，你很有可能就没有市场。

有一家牙膏品牌开发一个叫“养胃”牙膏，结果没有成功。问题出在哪里？很显然，它的这个产品虽然是一个新品类，但没有锁定市场上的某一个老品类，解决了一个市场上根本不存在的问题。

相比之下，德青源包装鸡蛋一上市就引起了轰动，在短短的一年之内占领北京鸡蛋市场70%的份额。这又意味着什么？仍然很显然，它锁定的是散鸡蛋市场，打掉的是市场上已有的老品类。

因此，笔者建议，一个新品类要想成功，就必须牢牢锁定市场上已有的一个老品类，并用新的价值和新的技术把这个老品类打得落花流水。

3、要懂得坚持到底。

一个新品类失败的还有一个很重要的原因是，企业遇到推广上的问题和困难时，首先怀疑这个品类的前景，而不怀疑自己的推广能力，从而一个好端端的新品类胎死腹中。

我认为，西贝所开创的“西北菜”是一个很好的新品类，它完全可以与中国八大菜系平起平坐，占领一席之地。然而，正因为西贝在市场推广的环节中没有坚持，更没有优化和提炼，这个新品类却毁在他们手里。

大家都知道蒙牛的“特仑苏”，认为“特仑苏”是中国乳品行业最成功的新品类。然而，大家不知道的是，当“特仑苏”刚刚上市的时候，连续10个月几乎没有销量，到了被一些大型卖场清场的地步。但是，牛根生对此品类充满信心，下达死命令，就算赔着钱也要把“特仑苏”做起来。通过他们的坚持，到第三年的春节（应该是2007年），“特仑苏”的销量突然猛增，创造了一年销售17个亿的奇迹。

这就是坚持的力量。

三、广告起步，还是公关起步？

中国品牌遇到的第三个十字路口应该是品牌传播策略：到底广告起步，还是公关起步？

很多企业都会认为，一个新品牌必须在大媒体上狂打广告才能做大。这是一个错误的想法。因为，市场环境发生了变化，消费者心智发生了变化，沟通渠道也发生了天翻地覆的变化，在人类社会普遍进入“移动互联网”时代，上世纪90年代的那种狂轰滥炸式的推广方式已经不起作用了。

在“大品牌”时代，消费者的心智是成熟的，不会被简单的广告信息左右，他们选择或接受一个新品类，必须要找到一个自己值得信赖的理由和兴趣才行。对这一点，传统的广告行为已经无法满足。

因为，广告是一种推销行为，它代表着企业的声音，所以缺乏信任感。然而，“大品牌”时代的消费者需要的恰恰是信任感。

相比之下，公关活动比广告行为更具信任感。因为，公关活动所传播的信息一般都是第三方机构传播的，它不直接代表企业的声音；另外，公关活动的理念是“利他主义”，与广告的“自我推销”有着本质的区别。

因此，笔者建议，一个新品类在品牌传播层面，一定要善于利用公关活动，通过公关的力量和新闻的力量起步，而不是用广告起步。

目前，在移动互联网市场上，“小米”非常火爆，在短短的三年之内创造了年销售额突破300亿的奇迹。然而，在这三年里，我们在传统的电视媒体上很少看到小米的广告，更没有看到它狂轰滥炸的行为。

那么，小米是怎么传播品牌的呢？

不难发现，它的品牌就是通过公关活动来传播的。雷军是一位出色的公关高手，他把小米定位为“互联网企业”，并把格力定位为“传统企业”，同时通过媒体与董明珠下赌注，在未来5年之内要超过格力。这一消息一发布就引起了媒体的轰动，一夜之间，几乎所有的媒体都在谈论他们的赌注，评论小米的商业模式和成功经验。

这是一个很好的公关活动，不仅获取了巨大的传播效应，而且还提升了小米的品牌形象，通过这项活动，小米几乎在一夜之间把自己的地位与赫赫有名的格力拉平了。

小米的未来何去何从，现在还很难说，但是在广大消费者的心目中，小米已经成为最成功的本土品牌，在关注度上超过了华为和联想。

四、自建渠道，还是共享渠道？

刚说完小米，再说说格力。

格力，之前是一家乐于自建渠道的企业，董明珠曾经还扬言：不进国美，格力照卖不误。

由此，截止到2008年，格力在全国组建了27个销售分公司，7000余家专卖店，可谓自建渠道模式的典型代表。

然而，2008年以来格力接连发生“潜逃门”事件，自建渠道在推广格力空调虽然立下汗马功劳，同时也给格力带来了不少麻烦。

那么，在品牌创建的道路上，到底采用自建渠道，还是采用共享渠道？笔者的建议非常简单：我们不用再重新发明轮胎。

未来的世界一定是专业化的世界，我们只是在自己所擅长的领域做好自己的产品即可，剩下的事情应该用联盟的方式、外包的方式移交给那些更加专业的机构去做。

销售渠道就是一种独立的业态，国美、苏宁、红星美凯龙、居然之家、家乐福、沃尔玛等专门做渠道的公司，无论在行业经验、商业模式，还是在运营成本上，都比制造企业“自建渠道”更专业、更占优势。他们已经把渠道做得这么专业了，我们的制造企业也就不需要自建渠道，直接共享他们的渠道就可以了。

这就是我所说的“不用再重新发明轮胎”的概念。这个世界上，已经有人发明了轮胎，而且做得很好，我们直接用就是了。

五、品牌延伸，还是品牌聚焦？

中国品牌第五个十字路口就是延伸与聚焦的抉择。在这一点，可以说中国企业，甚至市场营销界的专业人士都颇具分歧。

因为，在品牌延伸的道路上，确实不少企业尝到过甜头，感觉上品牌延伸可以吸引原有品牌忠诚顾客，使延伸产品迅速进入市场，有利于企业规模扩大和经营风险的分散、满足顾客多样化的需求。

更要命的是，我们中国企业学习的榜样“海尔”就是一个品牌延伸的榜样，很多中小企业都会认为：海尔可以，我们为什么不可以？！

然而，遗憾的是海尔的品牌延伸已经在很大程度上影响了海尔的品牌形象，在消费者心目中，海尔的定位变得越来越模糊，海尔到底能代表什么，现在没有多少人能够说清楚，甚至海尔人他们自己都说不清楚。

那么，海尔的命运将来会怎样？大家看看今天的日本企业就会知道。现在的消费者，谁还愿意选择“无所不能”的松下、“无所不能”的三菱或“无所不能”的东芝呢？日本品牌正在面临集体没落！

前些日子，海尔的“砍掉中层”的断臂前行，其实说明了一些问题：日子不好过了。不过我认为，海尔的核心问题不在于“组织体系”，而在于“品牌战略”。

因此，在中国品牌未来发展的道路上，笔者强烈建议，我们的企业家一定要走向品牌聚焦的路线，一定要放弃“人人为我，我为人人”的品牌延伸思路，就算有能力多元化发展，也要启动新品牌来进入市场，不要有任何侥幸心理。

十字路口在眼前，认清方向是关键！