下面的情况有没有在你身上发生过：你正在和甲方召开电话会议，向他展示一个创意。你尽了全力，而且展示的方式很聪明，说得也很透彻。当你讲完的时候，向甲方询问他们的反馈。于是他们开始说。他刚讲一分钟，你看看同事，伸手按下了“静音”键，用手遮住脸，跟他做了一个“这些白痴讲的都是毛”的表情。

是不是在拍大腿了？我还可以保证：两分钟之前，在你做演示的时候，你的甲方也在做和你完全一样的事。他们想的是，你的创意太费钱、太疯狂，而且他们几乎总是会忽略你的提议。他们会认为你的创意没有针对他们的问题，也没有听他们关心什么，更没有思考他们想要的是什么。

而反过来，你想的是“他们没听懂”。他们担心太多、心眼太小、思维太混乱，看不到你的创意所蕴含的价值和潜力。

我觉得，这种现象是对甲方和广告公司之间关系的绝妙讽刺：两方本来都非常需要理解彼此，才能打造出有效果的创意作品，但实际上却无法互相理解对方。

且让我再退回一点：我也曾经当过甲方。现在作为一个处在广告公司一方的人，这点儿过去没什么好吹嘘的。但实际上，这段经历对我来说却是最为宝贵的。正因为我坐在电话的另一头当过甲方，所以请相信我，我当时真觉得广告公司没有在听我讲的东西。我也并不是专门让你遮住脸表达意见，但确实有一些原因是你可能没有意识到的……

1.“想赚快钱。”

甲方之所以会和你想的不一样，是因为在很大程度上，他是受到经济利益驱动的。不管怎么说，这个品牌在本季度的业绩如何，往往直接影响到他的奖金。如果你曾经批评过甲方多么“短视”，那可能是因为他想花钱来在短期内达到最大化的价值，这样他孩子上大学的学费才能有着落。他听不进你的创意，因为它的投资回报不够快。

2.“想夺取资源。”

管理一个品牌，很大程度上是在争取资源，品牌经理做的也是一样的事，而且每天都在重复着这场争斗。每一次他能为你的创意付钱，都是因为他成功地从其他品牌那里争来了预算经费。这是一个持续而具有策略性的过程，而且在现实情况中，是一件压力很大、一直要担责任的事，这会影响他做和创意相关的决策。他听不进你的创意，是因为他觉得为此费这些事儿不值得

3.“想表达创意。”

当品牌经理就像是在管理一家小公司，而广告只是其中的一小部分业务。这就好比是餐厅厨房都着火了，你还在考虑窗户上该贴什么海报。当他挂掉电话以后，还得回去处理供应链、产品开发、包装、财务和一堆其他部门的事情——每一个部门他能影响的、有需要的，但又不直接分管的部门，他都得打理好。换句话说，广告业务常常是他做的最有趣的工作——这也就是为什么他会抓住每一个机会来表达他的“创意”（也就是说他总抢你的活儿）。他听不进你的创意，是因为他也想有自己的创意。

4.“想影响当下。”

想一下这个问题：品牌经理的平均轮岗时间是两到三年——随后他就会被调去另一个品牌“接受锻炼”。这种无形的压力让他倾向于做些什么，进行一些变革，改变一些事情——因为他需要以某种方式来证明自己对成功做出的贡献。要是他什么都不做，而公司还在持续成功，那他（应有的）价值何在？你得想到，表面上他更愿意冒风险，但实际上，这种处境只会让他变得更保守。他听不进你的创意，是因为创意的积极影响里无法体现他的价值（比如别再提“延续之前的营销”了，他只会觉得那是最糟糕的主意）。

5.“说‘不’更容易。”

最后，每次他说“是”的时候，都会给自己招来一大堆工作。比如，当他同意你的包装创意时，现在就必须说服他的包装团队听从广告公司的建议（请参照第三条里的内容）。而说“不”则关上了大门、把新的工作量减到了最低，而且杜绝了新的冲突。它可能“并不是对品牌最好的选择”，但他听不进你的创意，因为这做起来更容易。

我还能再往下说。但我相信，任何一个人在面对特定激励、压力和不断变化的环境时，都会有他特定的行为方式，其中包括在广告公司面前当甲方。

不过也别理解错了，因为也有甲方很蠢的时候。但以我的经验，大多数甲方都是聪明的、专业的，而且有足够的能力做出靠谱的创意决策。如果他动手去按“静音”键、用手遮住脸，并且回绝了你的绝妙创意，往往是因为有别的原因困扰着他。