这几日关于“定位理论”是否过时的讨论很多，其实1个多月前一位做手机的朋友就转了邓德隆那篇“小米战略偏航”的文章让我评价，当时看了文章后我也曾深刻的感觉到他思维的陈旧，他的确是在用几十年前传统制造企业的定位理论和方法审视当代手机和互联网企业。

在我的《解密小米-互联网思维下的商业奇迹》中的第三章“小米的定位科学”中，我谈到小米是在所有手机企业并没有明确定位的情况下抢先推出了“发烧”定位，这无疑抢占了消费者心智空间。同时，找到合适的定位也要有能力做到自己的定位，于是我写了“定位不只是口号，更是能力”一小节。

同时，我还谈到定位并非一成不变，应该因时而变，因势而变，所以我接着谈了“雷军从食言发烧友手机推出红米的客观条件以及目的”，最后又谈到“每个人都能享受科技的乐趣”不会是小米的最后一次定位。

邓德隆的文章主要参考了一些技术变革不强烈的行业，比如，家电、汽水、日用品，定位理论“在某个品类成为第一”在这些行业是有作用的，但是在如同卖海鲜一样，隔夜就过期的手机行业、互联网行业，这种一成不变的定位是不合理的，企业更需要灵活的变化自己的定位。

本文则是想谈一谈不同时代的企业多元化战略以及定位理论在这些多元化战略中所起的作用，我将多元化分为三个阶段：传统制造业的企业多元化、互联网企业的多元化、后互联网时代的多元化。

传统制造业的多元化

在谈论传统制造业的多元化的时候，大致可以分为：相关多元化和不相关多元化。采取相关多元化的企业，一般可以取得成功。比如，杜邦公司是一家以化学材料研发为主的公司，经营炸药、染料、抛光机具、色素、重化工产品、四乙铅、塑料、杀虫剂、其他农业化学产品、制冷剂、轻武器、摄影胶片、特种合成橡胶、磁带、合成弹性丝、照相器材、防冻剂以及各种新型塑料。

而非相关多元化则是一种简单的资本投资行为，目的是为了帮助企业资本增值，但是由于不掌握核心技术，与自己的本职无相关性，很难获得成功(人口红利下的房地产市场例外)。比如，海尔作为一家生产家电的企业，曾进军制药，结果铩羽而归。

而定位理论在传统制造业中也一直发挥着作用，比如，海尔的强项是“冰洗空”这些白电产品，也曾快速进入PC、电视、手机这些黑色电器产品，但最终都没法做好，很多业务也不得不出售或者砍掉。因为看似相关的电器制造业，却有着非常不同的市场运作方式、研发模式，而且PC、电视、手机行业都有专业的公司抢占了消费者心智，海尔在消费者的心智空间里就是白色家电。这是定位理论发生作用，也是专业公司战胜业余选手发挥作用。

互联网企业的多元化

很多人认为互联网公司是无所不能的，互联网公司的多元化应该属于“相关多元化”，利用网络ID或者互联网平台将用户转移到其他业务上。但是我们发现，很多互联网公司的多元化却是失败的。

百度曾试图进军电商和即时通信，因为阿里和腾讯的强大而失败；阿里巴巴试图进军即时通信，来往推出没多久也以失败告终；腾讯曾投巨资做搜索、电商，却也以失败告终。这也说明互联网公司的多元化仍然会面临失败。

很多人认为他们的失败因为DNA上的缺陷，其实我们仔细研究则是战略上趋同导致的。百度做电商曾想成为另一个淘宝，腾讯做搜索想成为另一个百度，阿里做来往想成为另一个微信，这显然是错误的。而京东、唯品会们利用差异化战略在电商市场一样取得成功；陌陌利用差异化社交在微信的夹缝中生存。

因此，互联网公司的多元化失败的根本在于跟风战略，这也是互联网产品的模仿成本低导致的。而互联网的基因本来就是创新，所以跟风会导致失败。有人说腾讯跟风就取得了成功，但是请不要忘记腾讯一直没有跳出社交的范畴。互联网就是这么神奇，创新可以成就一家伟大的公司，因为创业的成本较低，资本的力量不起决定性作用。即使是互联网巨头不创新，产品不够出色，也无法取胜。

后互联网时代的多元化

当前互联网已经进入了新的时代，可以称作是产业融合，也可以叫做“后互联网时代”。在这个时代，互联网公司与传统产业开始融合，几大平台型互联网公司试图建立自己的生态圈，百度、阿里巴巴、腾讯，包括小米都在做这样的事情。

而生态圈就需要进行投资，于是我们看到2014年是互联网公司疯狂投资的年份，他们都在跑马圈地。甚至投资一些与互联网十分不相关的行业，比如，阿里巴巴投资文化、影视甚至足球。如果利用定位理论来看这些跑马圈地行为，似乎是必败的。

因为互联网公司在涉足自己并不擅长的领域，但是如果用生态圈的视角去观察，那么这些投资都是为了构建一个“王国”，而几个互联网巨头都是这些王国的国王，他们希望掌握王国的户口本和金融，从而掌控一切。通过网络ID、互联网平台或者入口贯穿在每一个所投资的产业，将这些产业串在一起。

这种多元化与之前传统制造业的非相关多元化完全不同，这不是简单的资本投资，而是有一条主线贯穿的投资，因此也降低了风险。

后互联网时代无法忽视的风险

由于后互联网时代的企业多元化是一条前人并没有走过的路，所以风险是未知的。从目前领头的几个互联网巨头所做的事情来看，他们多元化的几个重点要素：硬件免费服务收费、互联网入口无处不在的价值、颠覆传统产业，而这三点恰恰是巨大的风险。

首先，硬件免费服务收费的基础是什么？京东刘强东说，以后冰箱联网后，冰箱可以智能感知你需要什么物品，京东直接给你配送，那么冰箱就可以免费。雷军说，小米一直是一家互联网公司，以后MIUI上的O2O、广告、电子市场的营收达到某个比例的时候，家里的电器都联网后，硬件都可以近乎免费。可是小米的90%以上的收入来源仍然是硬件销售，而服务收费只是一个愿景。

而我担心的是免费的硬件产品是否会失去“品质为先”，没有持续的研发投入怎么可能诞生持续优秀的产品，而没有销售利润又哪里来的持续投入，皮之不存毛将焉附？在《解密小米》中的“模式创新只是企业发展的第一步”我谈到：“依靠互联网工具打造的模式创新，无法获得可观利润，就意味着无法持续在技术上投入……最终是个死循环。”

另外用户的习惯，标准化的进程等等，这个时间需要多久？又需要多少资本的力量保证企业不死等到那一天的到来呢？

再次，互联网入口臆想症。互联网目前最大的盈利模式就是贩卖流量，无论是美国的谷歌，中国的百度还是阿里巴巴，其实都是贩卖流量做广告的公司。而随着社交化的普及，人人都掌握媒体，以及消费模式从被动消费变为主动消费后广告的衰败，流量变现真的是未来的盈利方式么？

最后，“破坏者”的自取灭亡。我们目前看到的颠覆，更多是在营销手段上的颠覆，并无本质上的技术颠覆。每个变革的时代都是技术变革，这个时代变革的引领者是否属于营销变革？

当前这个时代的弄潮儿在工业技术上没有任何核心竞争力，工业4.0的技术变革掌握在欧洲人手里。而工业4.0不仅仅是将智能生产应用到流水线，而是从营销到生产的全面变革，这意味着一种消费模式的彻底转变，个性化时代、定制时代，一旦大规模实行，很多行业都会被洗牌。广告业、电商、金融业都会发生彻底的改变，而营销手段的变革面对技术的巨变无疑是螳臂挡车。