编者按：
在“白色家电利润薄如刀片”的背景下，如何突破利润增长困境，，专注销售和服务”。
然而，海尔一直以来的形象是“生产+销售”公司。与国际上以输出品牌和输出管理为主的跨国公司相比，尚有差距。海尔此次转型，从企业发展战略和商业模式方面，在国内尚无法找到成功模式。海尔是否具备转型成功的必要条件？海尔开创性的转型胜算几何，应该从哪些方面着手？转型成功的关键点有哪些？目前最紧迫的任务是什么？
作为国内家电业的领军企业海尔集团，其转型这一大动作，无疑会在家电业掀起飓风大浪，其转型思考的扩散效应，已引发了美的等国内家电制造企业的转型思潮。因而，海尔转型，不仅事关海尔本身，同时也关乎家电产业未来。
转型本身无争议，实现路径不单一
白万纲/华彩咨询公司执行董事、总裁，中国集团战略、集团管控，内控与风险管理专家
探究众多案例，目前制造外包似乎成为了企业寻找新的利润增长点的惯用方式，比如NIKE的全球供应链和代工体系，制造全部代工，专注于品牌建设，占据以品牌为主的价值链最高端；就连一直坚持自己生产所有处理器的英特尔，在金融危机洗礼下也已开始有选择地外包部分业务给台积电等代工厂商，如芯片组和无线设备的生产等；美国的家电制造商惠而浦近期与海信科龙在白色家电市场合作更进一步，未来惠而浦的全球空调制造业务将全部由海信科龙承接代工，而海信科龙本身除了承接空调以及空调模具生产外，双方还在管理、技术层面展开深入合作。
外包似乎成为了企业实现转型，节省成本的一剂良方。
然而对于国内企业而言，类似的战略转型尚无成功先例，海尔的选择在于目前家电业的充分竞争，使得众多企业的差距越来越小，陷入同质化困局，海尔不得不重新思考，未来家电企业的核心竞争力在哪儿？继续以制造为主，面临不断下降的利润率和发展瓶颈，企业如何寻找新的增长空间。
而就海尔家电业而言，华彩认为未来还存在利润增长的空间主要是：
1、技术贡献率。
未来家电的主要利润将来自于技术创新，据机械工业联合会的统计，目前工业发达国家的新技术产品对整体销售的贡献率为52%，而我国仅为5.9%。海尔成长过程中采用“大胆引进——积极消化——自主创新——自主竞争力”的战略，此战略的成功实施确保了海尔的快速成长和发展壮大，然而对于目前的海尔来说，大胆引进战术必然会面临失效的问题，技术封锁的问题，自主创新能力的建设和构建成为海尔未来的必然选择，转型也成为必然。现阶段需要探究的是海尔是否真正已经具备了在核心技术上的研发能力？和对市场客户的准确把握能力？以科技、品牌、服务继续引领家电业的能力？构建起这些核心竞争力，才是能够实现制造外包的先决条件。
2、商业模式变革
商业模式变革，是未来企业树立新的竞争优势的手段之一，目前制造外包是通行的方式之一，然而对于国内尚无成功案例的中国企业而言，任重而道远，需要考量的问题会很多，例如最关键的对于外包企业的管控问题，两种不同文化的企业之间的合作协同问题，都将首先对海尔的管理能力，制度输出能力提出巨大挑战。曾经创造出服装直销奇迹的PPG，无店铺、无工厂、无分销体系，产品依靠OEM代工，销售依靠呼叫中心，依托虚拟经营、电子商务和供应链整合，几乎在一年之间就创造出规模收入，然而由于对外包工厂、供应链管控的内在管控能力的不足，质量问题、现金流问题迅速放大和扩张最终摧毁企业。可见商业模式的变革绝不是一蹴而就，而是需要沉淀和积累的过程，是伴随着企业的新核心竞争力建设和内部管控能力的提升同步进行的。
3、新市场的拓展
目前，国家拉动内需的家电下乡行动，为家电企业在未来一段时间内开辟了新的广阔市场。从2007年12月家电下乡试点开始，就受到广泛关注，13%的财政补贴让大批农民以相对低廉的价格买到了实惠的电器，提升了生活品质，同时工业生产被带动，促进了消费，，2009年财政补贴家电下乡资金将达104亿元，累计拉动消费9200亿元，放大农村地区近7倍的购买力，截止到09年5月，已累计销售近990万台。同时传统的发达国家市场也将成为向高端市场进一步拓展的重要空间，而印度、俄罗斯、中东、南美等潜力巨大的新兴市场，将成为中国家电出口的主要增长点。
4、产业组合策略
海尔的未来的命运是否仅仅由家电业掌控？当一个企业在某个领域发展到一定的深度和精度之后，必然的选择是进一步拓展业务范围，通过产业组合和资本运作才是企业帝国进一步巩固和发展的重要手段。
首先，任何一个行业都有其固定行业周期，以家电行业而言，在充分发展市场竞争多年之后，其市场和行业发展必然陷入一个有序和缓慢增长态势，整体市场陷入相对饱和的状态。目前众多家电企业出现同质化，通过多轮价格战，利润率进一步下降，未来的增长空间必然会越来越小。海尔集团目前面临的最大问题就是整体战略定位：是继续穷其精力于未来增值空间有限的家电业？还是考虑如何进一步延伸企业产业链，打造多组合产业，克服单一行业周期问题？
其次，企业进一步发展壮大的内在动因，必然要求克服单一产业的束缚。目前大的跨国企业集团，无不是跨行业运作，形成系统的和多维度的产业组合，如：西门子、通用、索尼等等，只有通过合理的产业组合，拓展商业疆土才能规避产业周期束缚。目前海尔也涉足了多个产业，比如有通信行业、生物医药行业、金融领域、房地产行业，海尔目前需要探究的是是否已经真正培育起来可以作为未来集团3～5年新增长的动力引擎？或者未来10年可能成为新引擎的业务?这些才是海尔集团当下更应思考的问题所在。
未来家电业的竞争将集中在三个方面：制造优势、品牌优势和研发优势。对于海尔来说，起家的优势首先在于它的制造优势，同时海尔具备品牌优势和一定研发优势，下一步计划放弃制造优势专注与销售与服务，放弃制造是否合理？转型本身毫无争议，只是实现的路径可能并不单一，而且过程将是循序渐进的，需要海尔人更多的从自身去考量。例如IBM的战略转型，IBM自1981年率先打开个人电脑市场，到90年代初一直是该领域领头羊，随后随着PC产业竞争日趋激烈和利润日益下降，IBM在94年提出了重心由PC业务转向利润更高的咨询和服务业务的战略转型，并进行了长期的转型铺垫和准备，例如出售硬盘业务给日立公司，停止向个人用户出售PC机，而将业务的重点转向企业用户，02年收购了普华永道，成立全球最大的咨询公司IBM Global Services，直到04年联想用12.5亿美元收购了IBM的PC部门，才里程碑式的宣告IBM通过多年的努力，已经为其完成最后的战略性转型，由PC制造商到IT信息服务提供商的转变迈出了非常坚实和决定性的一步。IBM的转型成功依托是其雄厚技术积累、坚实的品牌优势、客户影响力和忠诚度以及广泛的销售网络和渠道。
华彩认为，此次实施战略转型是海尔作为国内家电引领者对未来行业发展的敏锐洞察下的深层次思考，纵观目前国内家电业布局，在高利润区和中高端市场， 更多是被国际品牌西门子、三星、大金、索尼、松下等企业占据，中国家电企业的出路必然是进入中高端市场，在高利润区充分竞争。实现这一目标需要具备的三个基本条件是：1、新资源的积累即新核心竞争力的确立，是否能够在销售与服务端掌控核心资源； 2、现有制造资源的正确处理，是否能够妥善和平稳的处理原有大量工厂与工人的安置问题；3、外包企业的有效管控，是否能够继续保持海尔的质量信誉和精益质量控制。华彩认为只有解决好了这三个层次的问题，海尔的转型才有成功的基础。
目前海尔的转型思考的扩散效应，同时带动了整个国内家电制造业的转型思潮。国内品牌美的内部正在悄然展开未来商业模式的大讨论，“找寻最佳盈利模式”，围绕“适合美的自身发展商业模式”展开，思考如何实现集团发展由“粗放型增长”向“内涵式增长转变”；国外品牌索尼中国将根据索尼集团“再造一个新索尼”的全球战略重组，在中国市场进行一次大的变革，实施“轻资产战略”，包括增加对单个供应商的采购量来降低采购成本，把更多的中低端产品生产外包。战略转型成为目前众多制造企业都在直面的最为重要和切实的问题。
著名的战略管理专家迈克尔?波特对于企业的战略和战略转型提到，所谓的战略就是意味着取舍，持久的战略定位需要做放弃，确定什么可以做什么可以不做，比如前文中提到IBM放弃PC部门。迈克尔?波特也曾断言：除非公司做出一定的取舍，否则，任何一种战略定位都不可能持久。从这个角度上，战略转型是任何一个企业发展到一定高度的产物，是一个持续发展的企业所绕不过去的一个坎儿，因此我们只能希望企业在实施战略转型的时候，根据企业自身的实际情况，做出一个合适的判断：到底应该什么时候实施战略转型。当前的海尔或者说整个家电业、制造行业正是如此。
海尔商业模式转型需把握几个关键点
陆刃波/家电产业（市场）研究专家，。
经济危机下，中国家电企业的攻城略地的强力武器“大规模制造”光芒不再，国际消费的疲软加上国内房地产业的下滑，导致家电业库存大增，开工率明显不足。
与此相呼应的是，国内家电业的两大领先企业海尔和美的相继开始了对自身发展模式的再探索。，“去制造化”思路明显；同时，美的也在企业内部展开了声势浩大的“全员商业模式”讨论。
似乎一夜之间，中国家电企业不仅没有从“中国制造”发展到“中国创造”，就连赖以生存的“制造”都不再信心十足。
输出品牌与输出管理是当前热门的“竞争要素”，从虚拟经营的开端到理论的日趋成熟，其在酒店、服装、化妆品等领域取得了飞速发展，如体育运动服装行业的耐克，国内做服务的恒源祥，都是将生产外包，自身注重品牌建设和渠道管理。但就家电业来说，虚拟化经营的适应性仍有待讨论，一个重要原因是家电产品在消费习惯上与服装等日常用品有所差异，其使用周期长、购买决策审慎，不同于服装产品的冲动型消费。其次是国内家电企业的低成本制造优势仍然存在，虽然越南等国家的劳动力成本比我国具有更大的后发优势，但应该看到，产业链一体化而形成的积聚效应对产品成本降低更为明显。只是当前消费信心下降，消费者更乐于购买性价比更高的产品，愿意为品牌所额外付出的费用相对降低，这就削弱了品牌企业的市场竞争力。
海尔的转型，我觉得有几点需要把握，一是转型需要较长时期来逐步实现；二是核心制造要加以保留和加强；三是选择好试点的产品和市场区域。
对于整个中国电器制造业来说，大规模的制造能力仍是不可或缺的，制造业的发展将围绕三个重点进行，首先是如何突破大规模制造能力下的柔性生产，以满足消费者多样化、小批量的需求；其次是提升精细化控制水平，提升产品质量，降低生产成本；最后是提升技术设计水平，实现“创造”。
海尔具备转型基础，看好海尔转型
赵龙/慧聪邓白氏研究机构CEO
我对海尔转型持肯定态度，从下面三个方面做说明：
1、从专注的角度，随着海尔越做越大，公司的关注点越来越多，除了要满足消费者的需求及潜在需要外，还得关注不同产品的需求发展变化，因此，投入在生产管理的关注点会减少，至少会分散很多精力。而随着行业成熟度越来越平均，生产的规范性越来越强，其在生产领域的难度相对降低。这个时候更多的生产管理应该是精细化运作，必须投入大量的精力用来做日常的管理和提升。而海尔本身其实更多的应该把挖掘客户需求排到重要位置，洞察并激发出来潜在客户的需求，从而在产品端起到引领市场的作用，因此，分开后，有助于两边都专注于各自的能力提升上，重点突出。当然，这个过程一定是个平稳的过渡，先分离运作成熟的产品生产工厂，然后逐步把高端生产工厂也解放出来。
2、从影响力的角度，海尔品牌在家电领域的影响力，已经到了可以通过市场营销和产品设计来吸引用户的阶段，家电用户对于海尔品牌的认知和信赖，可以使得海尔转型于关注消费者需求，关注产品设计，关注售后服务。经过多年的积累，其运作经验也可以支持这样的转型。
3、从风险的角度，事实上随着新劳动法的实施，拥有大量工厂和工人，在遇到经济危机周期时候，其抗风险能力会比较弱，甚至有可能由此拖垮整个公司的。通过这样的转型，各自承担相应领域的风险，将风险分担，有助于整个系统的稳定性。
当然了，转型必须稳步推进，成熟一个产品，转出去一个，，以保证整个系统过渡的良好衔接。
尊重海尔，但不看好其商业模式转型
林佑刚/锐哲咨询合伙人、首席顾问
经历了二十年的高速发展后，海尔在发展方面遇到了瓶颈，其核心问题是增速缓慢，核心产品例如空调等市场份额与主要竞争对手距离拉大，企业整体效益低下等。。
艰难时分，，锐哲咨询预计，海尔的此次转型将不会取得真正的成功，原因是家电行业本身利润已经非常微薄，而且中国本身的制造能力除了人力成本低外，制造效率并不高，不足以支持海尔赚取“额外”的营销与服务利润。
海尔虽然在过去十多年里通过大投入及高调的宣传建立了中国家电领域的品牌最高地位，但是，其除了冰箱、洗衣机取得较好盈利外，其他家电产品包括电脑、手机等均不赚钱的状况严重削弱其竞争力，其“大一统”的整体流程化运营模式非常值得检讨。锐哲咨询认为海尔按家电价值链进行的流程模块化运营模式是一个错误，因为这种模式不能充分反应各类别产品的经营状态，不能基于市场需求进行各流程事业部经营效益的有效衡量。
锐哲咨询认为，，，而取决于家电产业的利润空间与各价值链环节的利益分配，同时也取决于品牌和其自身运营成本及效率。虽然海尔在国内的知名度和影响力仍属第一，但中国家电业并没有像IT产品那样在价值链上的明确分工，基本上是各大品牌自行掌控整个供应链而且也只有大品牌企业的制造水平才是最高的。基于此理由，锐哲咨询对海尔的的商业模式转型可以说是完全不看好。
反观海尔最主要的竞争对手——美的集团的运营模式，一直是以产品领域为事业部的基本组织划分，此种模式虽然在企业规模不大时存在着资源上的浪费和协调问题，但是它能够清晰而有效地衡量各产品领域（群）的经营成果，因此更能够从机制上推动内部效率的提升和经营成果体现。而当各产品群的规模已经足够大时，这种按产品领域进行业务模块划分的事业部的规模效应已经能够充分发挥了。
锐哲咨询认为，假如美的集团能够在品牌的美誉度方面有更大的提升，其整体真正超过海尔是指日可待的。因为支撑一个企业（集团）能够真正持续发展的根本是利润，没有利润的企业将无法长久生存，海尔恰恰在面临着这样的尴尬。
一句话，我们尊重海尔，但并不看好海尔的商业模式转型。