在营销通路管理中，终端管理处于实现通路价值的关键地位。在终端实现销售才能使通路实现真正的增值，而不是把商品从制造商的仓库转移到分销商的仓库；简单的通路“压货”只是做了一次简单的“库移”，只有消费者最终买单，才能使渠道真正畅通起来，各个环节的成员也才能获得利益。这是通路管理中的最基本原则，但是很多企业在实践中却走过一段不同寻常的历程。

　　成功导致失败

　　在某国产手机以往的通路管理方法中，主要是以向分销商压货为主，对于终端管理相对忽略，这种操作方法带来的最直接的后果就是通路里的库存积压。这种局面的出现有其历史沿革。在这家手机厂商起步的初期，正是中国手机市场方兴未艾的特定历史时期。国内的手机市场基本上处于供不应求的状况，国外品牌刚进入中国市场，它们主要是走传统的逐级代理机制，产品分布在一二级的大中城市。但是手机的需求在国内的其他市场也有强烈的需求，这家国产手机制造商则另辟奚径自建营销网络，借助分销商的力量迅速占领了市场白点，一度实现了市场占有率高达12%的辉煌。在那个阶段只要有货就不愁销路，分销商只要拿到货就能赚钱，因而通路管理中的主要内容就是对于分销商进行货品的分配。

　　没有一种管理方法能够一成不变的保持效力，任何管理都要随着环境的改变而改变。在这家手机制造商取得辉煌的成绩之后，所面临的市场环境发生了巨大的变化，但是管理措施调整的相对缓慢。首先是国外品牌在将一二级市场开发比较充分后，开始逐步向三四级市场渗透，同时开发出针对三四级市场的低端产品；其次国家的手机生产牌照的发放标准日益宽松，国内品牌前赴后继的涌入手机市场，不断在侵蚀这家企业原有的市场；第三，三五码机凭借其非常手段的操作、低廉的价格和对分销商的利益驱动对我们的市场份额造成了巨大的冲击，使这家企业的销售受到了巨大的影响。

　　在这种市场态势下，这家企业的终端销量开始下降，遗憾的是这家企业没有及时将工作中心转移到终端上，而是依然依据思维惯性去继续压货。结果是终端销量不断下降，渠道存货持续增加，使终端和分销商对这家企业的产品都逐渐缺乏信心，对于产品的主推力度逐渐降低，在取得辉煌之后的两年，这家企业出现了巨额的亏损，市场位势也一落千丈，甚至还不如一些刚刚进入市场的新的国产品牌。

　　惨淡的经营状况迫使这家企业认识到企业以往渠道策略的症结所在，开始转变既往的渠道策略，实施了“聚焦终端”的策略。在实施新的终端策略之前，这家企业的基本现状是：终端资源投入还是不足，投入方法和效果各个地区也差异很大，各个地区对于聚焦终端的操作思路还不统一，行为不规范，更多的是停留在经验、模仿和探索的阶段。这一次，这家企业充分考虑了自己的弱势地位，在终端制胜的大背景下，这家企业没有追随市场领先者终端策略，而是根据自身的竞争位势、能力与资源，创出了一套独特终端运作策略。事实证明，这家企业获得了成功。

　　十六字终端策略

　　这家企业的终端策略可以用十六字概括：角色转变、精准选店、匹配资源、单点为王。十六字方针的是由四个词组组成，他们的排列不是随意的，而是有其内在的逻辑关系。简单的讲：角色转变是改善终端管理思路，精准选店、匹配资源是具体行动，而单点为王是行动目标。但凡要做成任何事情，一要思路正确，就是做正确的事情；二是要行动正确，就是把事情做正确，才能达到既定的目标。不做到“角色转变”就不能执行“精准选店和匹配资源”，“单点为王”就更是一句空话。

　　“角色转变”的核心就是终端人员的蜕变。蜕变是一种扬弃，更是一种升华。扬弃就是保持以往良好的工作经验和文化，摒弃不合适的思路和方法。升华就是学习全新的工作思路和方法，实现个人角色的蜕变。具体而言就是保持坚强敬业的工作意志，摒弃单纯的压货工作手段，学习科学规范的终端管理方法，实现从零售经理向零售专家的转变，帮助导购员实现从销售人员到通讯产品消费顾问的转变。

　　“精准选店”的核心是选择终端资源投入的方向。企业的资源是有限的，对于零售终端的投入不能选择“撒胡椒面”的方式进行，而是“好钢用在刀刃上”。这家企业选择终端投入方向的原则是：投入产出效率最大化、实现和终端的共同可持续发展。在操作的方法上，以标准的选店模型从量化的角度准确衡量各区域在终端投入的匹配程度。在选店的工作上一定要宁缺毋滥，做好选店的前期调研工作，确实保证选出能够给企业带来销售提升的店面。

　　“匹配资源”的核心是以提升核心店面的终端销量而匹配充分的资源。“匹配资源”而非“资源匹配”。匹配资源以工作效果为核心，而资源匹配以作业成本为核心。“终端没钱，我怎么操作？”这就是一种典型的“资源匹配”的思想；而“没有钱我要想办法做其他类型的投入”，则是“匹配资源”的思路。简单的词语位置的互换，体现出不同的运营方向。对于核心店面要动用“人、时、地、物、钱、客户、信息、技术、供应商和战略同盟”10大类资源，进行优先的充分的匹配。

　　“单点为王”的核心是将企业产品的销量在核心店面做到第一。这家手机制造商的竞争者可以分为三类：知名国外品牌、国内正规品牌、三五码。对于国外的知名品牌，它对客户有强大的品牌拉动作用，不适宜发生正面的冲突；而三五码机的竞争是一种非常态的竞争，企业应同它们用品牌优势保持合理的价格差距；最直接的竞争者就是国产的正规品牌，因为国产品牌之间的经营实力和号召力基本在一个档次上，在一个点上做到第一，再逐步改进逐步推广。

　　推行十六字方针，要解决两个问题：营销职能整合和操作手法规范。首先，终端管理是整个通路管理中的一个环节，它需要同产品管理、分销商管理、导购员管理、分公司管理平台建设等管理职能整合到一体。在工作中做好合理分工、有效沟通、及时，才能推动整个通路的有序和通畅。对于终端管理在工作中要给予充分的重视，作为核心工作进行管理，既不能轻视，也不能忽略的其它的管理职能。为了规范各个分公司的终端管理和渠道管理职能的分离工作，要做好营销职能整合的基础。为了实现终端管理操作手法的规范化，这家公司还特别设计了一系列的终端管理表格。

　　以上介绍了一个弱势品牌重整终端策略的实践过程。从其历程中我们不难看出，弱势品牌的终端运作一定要体现出“聚焦”精神。区域聚焦、终端聚焦、资源聚焦、人员聚焦是弱势品牌生存与突破的基本原则。这也许是这个案例带给我们最大的启示。道理很简单，但是很多企业在实际运作中往往会忽视这个基本点，不是被不现实的销售目标所蒙蔽，就是被竞争对手所带动。还有就是很多企业没有学会放弃，放弃过去，放弃诱惑。

　　聚焦原则又称为帕累托原理，二八原则，是企业管理中最为重要与基本的原则之一。韦尔奇曾经这样总结他在GE的职业生涯：“最好的人拥有最大的机会，将资金配置到最合适的地方。”这其实也是二八原则的一种阐述。二八原则的精髓可以总结为两个词：优先、集中。