最大限度地利用新兴业务积累“波司登”品牌的资产、拓宽波司登品牌的包容性和覆盖品项，用相关多元化支撑起“波司登”的品牌大厦，最终实现波司登品牌的国际化和“全能化”。愿望是好的，但现实往往是残酷的，这无疑是一次危险的嬗变游戏。
古希腊哲学家赫拉克利特曾说，“一个人不能两次踏进一条相同的河流”。一个几乎已被固化的品牌，又能同时纳入多少个不同的内涵呢？
这个问题对于波司登掌门人高德康来说，也许不是问题。如今提及羽绒服，人们自然想到的就是波司登，提及波司登联想到的也是羽绒服，高德康用三十余年的时间，完成了一个羽绒品牌的精工打造，并形成了羽绒服中的第一强势品牌。
也正是因为波司登具有了如此强大的品牌势能，在服装行业浸泡了一辈子的高德康期望它能够将这种品牌势能转化为各个服装细分领域的品牌动能，于是，高推出了波司登男装、女装等。对于高德康来说，“‘波司登’能够同时踏进多条不同的河流”。
不过，脚已踏出，水深不测，危险潜伏。
致命的“全能”？
2009年7月9日，波司登公布了其年度业绩报告，截至今年3月31日，该公司收入下降19%，降至42.75亿元，溢利大幅减少30%，为7.48亿元。波司登在公报中表示，收入和溢利的大幅下滑主要是国际金融危机以及连续暖冬气候的影响，由于过度集中于羽绒服业务，导致整体业绩不佳。
其实，过度依赖羽绒服业务的风险，高德康早就注意到了。他在2007年10月接受《当代经理人》采访时，就表示波司登未来的十年发展，必须要进行“四季化”作业。当时，男装业务便已经开始，负责这项业务的就据称是其从海外归来的儿子高晓东。
业内专家指出，一直以来，国内男装市场发展很不均衡，除了福建地区的几个品牌通过资本密集型的高空传播投放实现了全国化品牌，大多数品牌还是停留在区域化层面。国内一些初步实现品牌全国化的原创男装品牌的市场份额一直差强人意，行业不仅没有走向进一步的集中，不少品牌的份额甚至出现了下降，行业整体面临成长的“天花板”。而波司登多年来在消费者心目中形成的良好品牌形象，将为其在初期进行市场拓展时减少很大的阻力与品牌普及成本。
“波司登男装切入市场的定位不是品牌驱动型，而是渠道驱动型，换句话讲，波司登男装凭借波司登品牌在羽绒服行业的超级强势地位的领导形象，在启动二、三线市场的时候，已经有了一定的品牌认知度，其不需要也确实没有投入过多的资源用于品牌的培育与广告投放，而是踏踏实实地低头拉车，在渠道的布局和终端的建设上释放了不少资源。”联纵智达咨询集团品牌管理中心总监施春建对《当代经理人》表示，“很多初步实现全国化的一线品牌由于在品牌的建设上释放了过多的资源，在渠道建设和终端营销层面，投入往往捉襟见肘，难以做到短时间在全国范围内的‘井喷’。而波司登男装的成长路径恰恰相反，选择了渠道驱动模式，短短5年，在很多消费者特别是一线市场的消费者还仅仅停留‘波司登’在羽绒服的品牌认知上的时候，波司登男装的区域代理终端、加盟与直营门店已经像雨后春笋般地在全国疯长了1000余家。”
然而，波司登的这种渠道驱动型的切入模式，却与其在男装上的定位产生了矛盾，波司登集团党委书记高美珍在接受《当代经理人》采访时表示，“波司登男装定位就是要走高端”。高端的品牌定位，二三级城市的渠道开拓，无疑很难将二者直接联系起来。
一直以来，高德康对于波司登在羽绒服领域采取一品多牌的品牌战略，除了定位高端的波司登外，旗下的雪中飞、冰洁、康博等中低档品牌，构成了一个完整的品牌体系，使其在羽绒服市场上能够从容应对行业竞争。而对于男装和女装市场，高德康采取了一牌多品的策略，统一使用波司登的品牌，而产品线则是包罗万象，力求将波司登打造成一个“全能牌”。
全能却往往意味着最终的“不能”。“其最致命的一点就在于‘波司登’原有品牌资产的流失，并容易使消费者对波司登品牌的识别日趋模糊化，使波司登品牌的价值体系架构不清，使业已建立起来的品牌核心竞争力丧失殆尽。”施春建告诉记者。“从‘一品多牌’到‘一牌多品’，主角都是‘波司登’，不论是直接运用羽绒服品牌延伸至男装，还是用波司登品牌，把男装的各个产品全囊括进来，高德康的出发点无疑是：第一，最大限度地利用“波司登”已经建立起来的超级品牌势能，为男装在中低端的二、三线市场的快速渗透扫清障碍；第二，最大限度地利用新兴业务积累‘波司登’品牌的资产、拓宽波司登品牌的包容性和覆盖品项，用相关多元化支撑起‘波司登’的品牌大厦，最终实现波司登品牌的国际化和‘全能化’。”愿望是好的，但现实往往是残酷的。“我们却也再难去忽视‘波司登’在消费者心中正逐渐模糊化的品牌识别风险了。”
陌生的“懂你”
波司登在羽绒服领域耕耘了三十余年，如果高德康站起来说，“我懂羽绒服”，恐怕没有人会对此有何异议。然而，进入五年多的男装市场，恐怕高德康还远没有到说“懂你”的程度，至少从其在男装市场的作为中，人们还很难解读到与其在羽绒服市场相匹配的信息。
从进入男装市场，波司登对于男装的品牌定位就经历了不断的改变，波司登男装此前定位为“商务休闲男装”，主要为30～40岁的消费群体服务。锁定的人群相对比较狭窄，为了获得更大的市场和客户资源，2009年，波司登男装在产品结构上进行较大的调整，使其设计开发更倾向于时尚化，年龄层次进一步扩大。调整后的波司登男装，定位为“时尚休闲男装”。这一调整，满足了市场发展的需要，也更大程度的囊括了消费群体。如今全面负责男装业务的波司登男装总经理甘利民透露，为了配合这一调整，今年4月，波司登男装上海营运中心已经开始投入运作。该中心集产品研发设计、商品企划、营销企划、品牌推广功能于一体。
如今波司登男装的消费人群可谓通吃，从其前不久在北京鸟巢发布的新装来看：从功能上讲，分休闲、运动、商务等；从消费档次上讲，分高、中、低端；从消费群年龄覆盖层来讲，一直从25～45岁（这个年龄区间的男人，其消费身份还可以有若干更详实的细分：刚出校门的大男孩、只身漂移的白领一族、初为人父的一家之主、上有老下有小的中年男人，等等）。然而，如此庞杂的目标人群却有着各种不同的消费需求和品牌诉求，“一个‘波司登’如何能面面俱到的涵盖一切想表达、想诉求的功能、情感和价值主张呢？更何况，消费者心智中对‘波司登’品牌已经几乎天然形成了关于羽绒服的一切价值联想：品质可靠、抗寒保暖、轻巧时尚、民族的、行业第一等。而这一切与男装品牌之间并不能形成有机的关联和价值组合。”施春建对此表示质疑。
在波司登鸟巢新装发布会上，王力宏高调亮相，高德康对《当代经理人》等媒体表示，“波司登男装选择王力宏作为形象代言人，是因为其气质等与波司登男装的诉求正好契合。”客观地说，王力宏的条件自然是十分突出，如果波司登自身品牌定位精准，挖掘出波司登品牌内核中与王力宏的明星气质和个人素养中某种共融、共通的特质，加以放大、传播，还是非常有助于提升波司登的品牌资产的。但是，“不管波司登现在品牌传播的投入力度多强，短时间内都无法改变其原有‘世界名牌’、‘世界品牌民族骄傲’等代表‘民族服装’的口号给人以过于空洞、肤浅、甚至低俗印象”，这与高德康所认为的“王力宏所与生俱有的‘有很好的家庭背景和文化修养，受过良好教育，不张扬，低调踏实，平易近人’的优秀艺人形象”所演绎的波司登品牌文化内涵是完全相左的。
而波司登对于男装的品牌内涵的阐释也很难令人感到其真正抓住了波司登男装品牌的核心价值。“品味生活”是波司登的策划者对其男装的核心定位诉求：让消费者在精致商务、简约办公、COOL休闲、都市运动中轻松转换角色——“体会时光磨砺出的从容，不论内心如何澎湃，都能够淡然处之，坦荡的目光中，都有着无限的精彩……”而高美珍对男装品牌则强调 “波司登男装突出的就是其民族品牌性。”施春建对《当代经理人》表示，如此的品牌定位缺乏强有力的覆盖核心消费群的心智占位，这将直接导致其品牌诉求难以与消费者之间达成有效沟通。“翻开男装品牌的‘主诉词典’，我们稍作比较就不难发现，这类诉求是典型的虚无、空洞、意识形态上的诉求，很难触碰到男人内心的真实情感。很显然，波司登并不是很理解男人，某种角度来讲，这种不能与男人、目标男人达成畅快淋漓的沟通的表述，甚至不如一首流行歌曲的歌名——《懂你》来得直接。”
未知的迂回
高德康在羽绒服行业所创立的一品多牌的战略为其最终确立行业的超强老大地位贡献卓著。2007年在接受本刊专访时，高告诉记者，“创立雪中飞等品牌是其至今最为得意的一次战役。”通过创立雪中飞、冰洁、冰飞、康博四个中低端品牌，与波司登一起构成了羽绒服的完整品牌体系，在价格、款式、用料上进行有效区分，特别是在面对行业的价格战时，高德康能够用“组合拳”迎击，以其他四个品牌护卫着波司登的高端品牌形象。也正是波司登这一品牌的高端凝结，才使高德康有了进行品牌延伸的足够资本。
波司登男装品牌入市的前面几年，一直是在产品经营哲学的指导下推进市场营销工作的。一位业内专家告诉记者，这体现在两方面：第一，男装系列产品推出的一个很重要的出发点是填补波司登集团的销售真空，羽绒服是典型的“单季产品”，男装属“四季化”产品，可以为集团提供新的利润增长点；第二，对具体男装产品的上市铺货而言，也不是品牌战略先导下的产品经营，这直接导致波司登不可能有很系统、深入的消费者研究。而高美珍在采访中所表达的观点也从某种程度上印证了这一看法。“我们走的基本是这样的路线，先是进入二级市场，然后进入国外市场，最后返回头，再进入国内一级城市。”高美珍告诉《当代经理人》，“其实，当初我们与英国格林姆斯的合作，也比较偶然，是我们小高总（高晓东）在北京参加服装博览会时偶然与格林姆斯的总裁遇见，双方进行了简短的谈判后，便进入了英国。”高德康显然是希望先从产品消费层面与消费者来个正面沟通，同时避免在品牌消费层面与竞争者来个短兵接触，等到波司登男装的终端门店布局初成的时候，再全面启动品牌战略，转战和收复一线市场。
不过，波司登对于男装从品牌到渠道所采取的迂回策略，业内专家却有着谨慎的看法。施春建就表示，这种在核心主业品牌资产上的自我侵蚀行为是非常可怕的，纵然是有消费者再教育的过程，但且不说巨大投入对企业资源的消耗，有些消费者能否被叫回头还很难说，“一旦消费者在心智中将你模糊化，离其最后彻底抛弃你也就不远了。”
未来的水更深
当我们国内的服装企业还在传统项目上进行探索之时，更多的挑战已经来临。波司登男装、雅戈尔等企业都在努力探索着国际化，雅戈尔董事长李如成曾表示，“什么叫国际化？假如我们一年销1000万件衬衫，我们在国内销500万件，在国外销500万件，而且这500万件是以‘雅戈尔’品牌销出去的，这才叫国际化。”可是，如何销出去便成为了关键。
在服装领域，设计、面料、渠道都是重中之重。高德康深知其中利害。波司登5月29日发布公告称,与艾康尼斯中国成立合资公司，从事Rocawear业务及在大中华地区发展Rocawear品牌，各占合资公司78%及22%权益。波司登将向合资公司提供一笔数额高达8000万港元贷款,用于业务发展、营运资金及一般公司用途。波司登有意于2010年前透过合资公司推出Rocawear男士及女士产品，并借助于未来3年在合适条件下开设约300家以上的Rocawear独立店铺及店中店,于大中华地区进一步发展Rocawear品牌。此次动作被业内人士解读为波司登将会在男装和女装业务上采取自主品牌与代理品牌相结合的路子，但高美珍对于这种猜测并没有给予记者正面的回应。
不过，未来服装业的水似乎不是变浅了而是更深了。至少从近两年崛起的两大品牌——ZARA和H&M身上能够一窥竞争之惨烈。虽然定位略有差异（波司登男装现在的定位与这两个品牌已有不少的重叠），但是这两个服装新贵所折射出的未来竞争态势，足以令波司登在内的中国服装界深思。
以往，时装界一般是走高端路线，例如LV、GUCCI，而低端路线的服装例如堡狮龙、佐丹奴，在款式设计和流行感上与前者的水平相差很大。所以要买时尚奢华就要找LV、GUCCI，否则，就只能购买堡狮龙、佐丹奴此类的平价服装。但现在，ZARA、H&M则将平价、时尚奢华设计于一身。
ZARA、H&M深知沿袭旧的经营模式是不可能成功的，因为社会形态已经转变，谁先做出创新的变革、符合市场需求，谁就能先打入市场、稳固基础。而它们所作的变革都只有一个目的——符合社会的转变——M型社会、奢侈风气、浮躁心理。
M型社会是全球的趋势，特别是发达国家，如美国、日本，它们亦是主要的目标客户，甚至发展中国家，如中国。郎咸平就指出，M型社会中的中产阶层渐渐消失，他们大部分不是变成有钱一族，而是变成低下阶层，所以他们根本负担不起或不愿意购买昂贵的衣服，因而对价格十分敏感。因而，服装的价格一定要便宜。但便宜不是倾销，而是通过降低成本来做到便宜。在这方面，ZARA、H&M主要透过缩短前导时间，再各自配合它们的销售策略真正做到低成本。所谓前导时间，就是指一件衣服由设计到推向市场所需要的时间。一般来说，一件衣服的产生有以下程序：产品开发、生产制造、物流配送、店铺直销，这个过程中消耗掉的时间就是前导时间。如果不能缩短前导时间，就没有办法根据消费者的需求变化及时做出款式的改变，也不能快速地反映潮流。正如郎咸平所言，“快”已经成为了时装企业成败的关键。
这种服装界的变化对包括波司登男女装在内的中国服装界来说，都将产生巨大的挑战，“快”字诀要求企业必须就有超强的快速设计能力，能够及时准确地判断顾客需求的变化，能准确抓住潮流的核心等。波司登在男装上进行了从商务到时尚的品牌转变，这种挑战将在其未来的发展中变得更为明显，也为其在海外市场的开拓增添了新的变数。
高美珍曾告诉记者，在英国市场站住脚对波司登男装来说意义非常，“这意味着这个绅士国家的认可”。不过，“很多服装自主品牌进入发达国家，其形式大于实质。”有业内人这样对记者表示，自主品牌销售到国外市场并不难，关键看国外销售层次。
之前在采访高德康时，其办公室中的那台能看到外面走廊的人进人出的电视机曾让记者很是好奇。高德康强调说，那不是监视器，“我只是想知道，哪些人是来找我谈事的，哪些人是来浪费我时间的。因为，我们要把有限的时间放到无限的天地中去。”高德康从来不缺乏豪情，这从高美珍的言语之间也能看出属下对这位执掌波司登三十多年的“老大”的崇拜。正如高德康所言，波司登在羽绒服的国内市场上该有的都有了，如今是到要在国外市场、在其他领域伸展手脚的时候了。所以，有了男装，有了女装，这些都被其在第四个十年寄予厚望，但是，波司登能否将在羽绒服上的成功经验、能否将在国内市场的所向披靡带到时装领域、国际市场上，显然还是很大的未知数。
当然，也许高德康已经有了其他的打算，据高美珍表示，高德康之子高晓东现在已经专做新业务，“目前正在负责四川省的一个高速公路项目。”