在全国空白市场达60%以上的现状下，健力宝应理智放弃电视广告，转向售点等终端传播方式。终端的生动化陈列，既是最好的广告载体，也是一种有力提升销量的武器。

　　1990年，在中国第一次举办的亚运会中，健力宝耗资1800多万元倾力赞助亚运盛事，从外国公司手里"抢回"亚运会火炬接力传递权，在保住了民族"颜面"的同时，也使其在当年的亚运营销战中大获全胜。

　　20年后，历经波折的健力宝又以8000万元天价赞助"2010广州亚运会"，无非是希望再借亚运的东风东山再起，再显"东方魔水"的魅力。

　　笔者认为：如果亚运营销成功，健力宝未来几年的发展就会势不可挡；如果不能，则会停滞不前。所以，2010年亚运会将是健力宝发展历史上的又一次分水岭，甚至在某种意义上可以看作是一场营销生死战！

　　回首往昔，营销策略多重失误

　　在过去的20多年里，健力宝走过了一段曲折而又充满"屈辱"的发展历程，多重失误导致其销量持续下滑，经营一度坠入低谷。

　　1．品牌定位缺失。

　　多数消费者尤其是很多媒体在报道健力宝时都将其当作碳酸饮料，这完全是健力宝自身品牌定位战略不清晰带来的后果。

　　多年来，健力宝既想成为碳酸饮料，占领大众市场，与两乐一争高低，又想做运动饮料的品类霸主，结果造成品牌定位摇摆不定。

　　同时，健力宝现在旗下产品众多，但各个子品牌缺乏强有力的整体品牌规划方案，不能形成集体作战之势，反而导致兵力分散，很容易被对手各个击破。事实证明，健力宝在上世纪90年代中期后所做的各种品牌市场投入严重缺乏系统性，品牌价值逐渐下降，这导致健力宝的品牌竞争力越来越小，对旗下产品的推动力也明显减弱。这种失误明显影响了其在一线城市等主流市场的竞争优势。

　　更重要的是，健力宝的多种产品使用同一品牌，也使品牌价值延伸无序，从而模糊了产品属性。

　　2．资源未能聚焦。

　　这些年来，健力宝前前后后推出过几十个饮料品牌，但是由于品牌结构并不清晰，加上新品种类较多，平均下来也就没有多少人力物力去推广市场，结果是大部分品类均半死不活。

　　目前，健力宝的产品线囊括了水、碳酸饮料、茶、果汁几大系列近百种产品，各个地方分厂也推出各自的碳酸饮料品牌，甚至"自家兄弟"也互相竞争。

　　看似琳琅满目的产品都是围绕消费者需求开发的，但没有进行科学的产品线规划以及品牌战略规划，没有把有限的资源聚焦在主推产品上，所以再多的产品品种，没有一个有竞争力的，也难以在竞争市场上强势起来。

　　这里，笔者收集了健力宝旗下几个比较有代表性的品牌来分析并提出一些建议。如下表：

　　3．终端控制乏力。

　　以往健力宝粗放型的大流通和大经销的渠道模式，已不能适应当今竞争日趋激烈的饮料渠道状况。

　　十几年前，同娃哈哈一样，健力宝最早采用了粗放型的大流通模式。后来，宗庆后及时打造了联销体的经销商关系模式，渠道模式上自成一家，而健力宝却未能及时转型。当然，1999年健力宝学两乐和康师傅做渠道精耕，使销售人员从50多人激增至200多人，销售人员数量是上去了，但销售管理质量却没有跟上去，结果费用持续增加，营业额一路下滑??

　　所以说，健力宝输给两乐、康师傅的真正原因，并不是输在产品质量和广告宣传上，而是输在渠道和终端的掌控上。

　　4．传播策略不当。

　　笔者认为，以健力宝在中国的品牌知名度，不适合再用投放大众电视广告的方式来传播品牌，而应该以公关软文的形式，利用新兴媒体对消费者进行"健力宝是运动饮料品类代表"展开传播，强调运动饮料的功能性，强化这个品类。这一点，健力宝可以好好学学红牛、宝矿力以及佳得乐。

　　聚焦在公关传播上，强化消费者对品类的认知，就会使运动饮料品类的价值明显高于碳酸饮料。对于健力宝来说，只有确定了主攻品类，品牌定位才能确定，而后续的品牌传播方式、传播对象、传播媒体也就容易操作了。

　　5．价格上涨失误。

　　2008年健力宝销售额比2007年不升反降，最大的一个因素就是健力宝在提价决策上操之过急。

　　无论从哪个角度分析，这都是一个很低级的失误。因为本身健力宝在渠道和消费者心中都不是一个强势品牌，也不是某一个品类的代表，提价自然会降低原有消费者的购买频次，加上金融危机已明显冲击到中高端饮料，可口可乐都没有随意提价，一个健力宝又凭什么优势抬高身价呢？

　　如果追求高毛利，其实有很多变相提价的方法，比如降低产品的容量，售价不变；推出更时尚的新包装，旧产品打渠道留住老顾客，而新产品打市场吸引新顾客。

　　对健力宝而言，最明智的做法是借广州亚运会，名正言顺地推出高价格的"亚运装"，主攻运动场所，新老搭配，夹击其他运动饮料。

　　亚运展望，重新定位发力冲刺

　　展望今明两年，笔者认为健力宝适合采取以下营销策略，在亚运会上发力，或可力挽狂澜。

　　1． 品牌重新定位，激发活力。

　　品牌定位不明朗，导致健力宝长期以来陷入与两乐的价格战，而不能像红牛、宝矿力、王老吉那样突出自身的功能特点，打价值战。

　　今后重回运动饮料品牌，应当是健力宝进行品牌定位的核心战略要素。

　　笔者建议健力宝：巧妙运用集团品牌和产品品牌的品牌组合策略，增加品牌资产。

　　2．渠道精耕，结合大经销模式。

　　从目前各方面的资讯看，健力宝这两年将会重点开拓现代渠道：大型卖场，中型超市，小型连锁便利店。如果真的采用这种渠道模式，那么2010年健力宝就会陷入费用居高不下，但销量上升却不高，投入产出不成比例的困境。

　　现代渠道，难攻难守。就算健力宝给出高额的进场费、条码费进入家乐福、沃尔玛、百佳、7-11等销售力强的大卖场，也需要一整套环环相扣的超市推广策划方案，否则进入这类渠道半年内销量排名仍然靠后，而且很容易被"请"出场。

　　在渠道模式上，健力宝还得向康师傅和娃哈哈学习。也就是说，铺市率高的一二线城市开展渠道精耕，铺市率较低的三四线城市（乡镇）可以适当采用大经销的模式。

　　但是，渠道精耕是需要在销售终端上下大功夫的。康师傅当年花了三年时间，投入了3亿多人民币才初步建立起全国的渠道精耕。这一点，健力宝应当做好打"持久战"的准备。

　　3．传播放弃电视，聚焦公关。

　　"定位大师"里斯提出一个颠覆性观点：公关第一，广告第二。

　　在当今这种嘈杂的商业环境下，大众广告的作用已经非常低了。据笔者了解，2008年健力宝在央视投放了41.8万的广告费，这些费用基本都浪费了，不过浪费最多的还是K可饮料。K可2007全年广告费用支出超9000万元，回款仅1900余万元；2008年投入7000多万的央视广告费（刊例价），最后回款还不及广告费的零头。

　　事实上，如今越来越多的新品是靠公关崛起的。亚运会和健力宝，本身就是一个非常好的公关话题。想当年，健力宝也是用公关的方式一炮打响的。

　　而且据了解，现在健力宝的全国空白区域达60%，只是在华南的两广、海南，东北，华中等几个区域有比较完善的经销商网络，但这几个区域的铺货率不是很高，而电视等大众广告需要至少达到70%以上的铺货率以及强势的终端生动化才可以发挥最大成效。

　　在这种情况下，建议健力宝应放弃电视广告，强化售点等终端传播作用。终端的生动化陈列，既是最好的广告载体，也是一种有力提升销量的武器。

　　东山再起，重在系统作战

　　健力宝公司高层给健力宝今明两年定的战略任务是实现四个回归，即回归运动饮料，回归城市，回归年轻主流市场，回归现代化渠道。

　　回归运动饮料和走体育营销的路线，还是比较容易操作和执行的。对于回归年轻主流市场，从目前健力宝开展的亚运啦啦队活动情况来看，其中的困难经过努力也应该是可以克服的。

　　但要回归城市和回归现代化渠道，对健力宝来说就比较难了。此时的健力宝更需要有一套环环相扣的现代渠道营销计划，否则很容易铩羽而归。

　　这里，笔者献出一些个人建议，希望对健力宝的亚运营销战有一定启发。