佳能与老对手索尼之间的竞争越来越焦灼了。小型数码相机(下称卡片机)一度是佳能在数码相机市场唯一无法超越索尼的领域，这也是索尼最后的阵地，现在看来，二者已旗鼓相当。
全球最大的调研公司之一GFK为佳能量身定做的一份调研报告中提到：在2008年，佳能在卡片机市场的销售额已经超越了索尼，排在第一位;今年上半年，佳能也继续保持了领先。索尼公司中国传媒公关部经理康健对《第一财经周刊》否认了这一排名，但他承认，今年佳能的色彩系列确实让他们感到了压力。
至少在3年前，佳能还不敢在索尼面前自夸第一。
佳能中国影像信息产品部总经理西村英明清晰地记得佳能刚进入中国卡片机领域时的尴尬处境。“我们做了很多的消费者调查，主要是和索尼进行比较。调查结果显示，消费者对于索尼的品牌认知度是我们的双倍。”西村英明承认当时看到数据时“很是惊讶”。
过去的5年中，在佳能内部，中国区CEO小泽秀树对他的团队强调最多的，就是在卡片机市场超越强大的对手索尼。
佳能比索尼晚十年进入中国市场，在取得直销权、取消全国总代理以及在中国各地成立分公司直接发展经销商的决策方面，都落在索尼之后，这直接导致索尼在卡片机市场远远领先于佳能。卡片机的利润虽没有单反相机高，却占据了整个数码相机九成以上出货量，它带来的品牌影响力是佳能看重的。
销售员出身的小泽秀树从2004年开始担任佳能中国区总裁兼CEO。当时这家公司在中国市场所要做的就是把并不差的产品卖得更好。而这真是一个艰难的过程。
从上任伊始，小泽便在公司内打破了日本公司秩序井然、等级森严的传统，直接跟中层人员沟通，加快反应能力。
佳能北京分公司数码相机销售的主要负责人张嶷潇对此印象颇深。
他在佳能中国供职多年，过去，与自己的顶头上司直接沟通无论如何都是一件“很冒昧的事情”，尤其是与高自己四个层级的佳能中国CEO面对面交流数码相机产品销售中遇到的问题更是想都不敢想。
但是现在，每个月只要他穿过这座位于北京朝阳区金宝街89号金宝大厦17层长长的走廊，径直走到一个“CEORoom”的房间，这种“冒昧的事情”就会发生在他的身上，小泽秀树也会准时出现在他的面前。
“佳能内部将其称之为中方经理人会议，这样的会议一般都是小泽秀树自己主持，日方的高层管理人员并不参加。”负责影像信息消费产品的佳能中国副总裁吉冈达生告诉《第一财经周刊》，参加人员是从销售、市场、财务、物流等部门选出的经理级代表。
在这样的会议上，小到每个销售店、每款相机的销售情况，大到数码经销商对于佳能渠道策略的意见，都会快速而真实地反馈到小泽秀树的耳朵里，一些有关如何促进佳能数码相机销售的重要决定都是在这样的会议上产生。
“我们会和小泽先生直接沟通。”在张嶷潇眼中，这是一个“懂行”的CEO。
这种制度带来的最直接的变化是，经销商提出的问题能够快速得到解决。
年销售额1.2亿元人民币的佳能大型经销商之一—北京晋基商贸有限公司的总经理汪文华对《第一财经周刊》说，今年8月他手上的大客户 中国联通要采购一部分数码相机，如果在几年前，针对这样的大客户，他向佳能申请样机展示，邀请摄影师对大客户进行相机使用讲座，这些预算要经过销售部、北京总部、总公司等一系列审批，现在这样的事情在中方经理人会议上就可以解决。
小泽秀树的尝试见到了成效，但仅仅这样还不够。他自创了一套不同于其他竞争对手的销售法则。
为了让更多的经销商到自己身边来，佳能一直在加大人力方面的投入，尽管当时中国区对全球的销售贡献仅为2%。这家公司把销售经理从原来的六七十个提高到现在的两百个，并把他们派驻到渠道，针对经销商进行一对一的“跟班”式服务。
所谓跟班，就是销售员不仅要学会和经销商谈判，还要懂得如何管理一家门店，比如要学会成为一个合格的店员、培训老师，能够解答“发烧友”刁钻疑问的摄影技术专家等。
佳能把这些人的工资与经销商的销售业绩挂钩，成了“利益共同体”，每周六日，销售经理们都会到自己负责的经销商处帮助店员卖货，称为“站店”。一个销售经理平均要盯四至五个年销售额为1000万人民币级别的经销商，以及一至两个像晋基商贸这样的大型经销商。
“我会在中关村的门店里站两个小时，然后再去五棵松、马连道等器材城。”张嶷潇说。每到一家门店，他们都会帮助经销商做店面布置和员工培训，也会帮助经销商吸引人流，配合其做活动。
由于常和经销商打交道，这些销售经理们能够迅速掌握每个经销商的出货量。“每天销售经理们都会把佳能几百个经销商每天的销售数字汇总到我们的IT系统。”吉冈达生表示。如今他可以实时监控佳能每款相机的销量，经过每周一次的管理会议和每月一次的中方经理人会议的讨论，佳能可以快速调整自己的销售策略。
为了让新销售人员不与老销售人员产生利益冲突，使后者能顺利把经验传授给前者，佳能也想了些办法。
王川原来是佳能中国影像信息消费产品部负责北方区的高级经理，曾经是佳能中国位于销售第一线的“大将”，当时公司对他的考核不仅是朝思暮想的销售业绩，还有10%是用作考核其培训新销售人员的分数。
每当有新销售人员入职，佳能都会让王川这样的销售精英为他们做培训，而这些新员工此后的销售业绩越好，王川们的工资就越高。佳能这样做避免了新销售人员与老销售人员之间为争抢经销商产生矛盾，培养出更多的“王川”。
这一系列策略的目的只有一个，让销售经理帮助经销商提高销售额。
任何一个人被盯得过紧都容易产生反感，更何况被佳能控制得如此严格。为了留住经销商，佳能向后>>者保证每年至少8%的利润，并用一种“搭售”的方法来控制后者获得的利润。
渠道商都清楚，传统相机制造商出身的佳能，其专业的单反相机最好卖，小泽曾对外透露单反的利润高达30%，华旗数码总裁冯军告诉《第一财经周刊》，在激烈的竞争下，卡片机的利润已经下降到10%。为了让渠道商卖出更多的货、提高卡片机的市场份额，佳能便从自己的既有优势入手来打击索尼。它控制经销商门店中的单反与卡片机产品比重，平均卖一台单反至少要搭配销售四五台卡片机。佳能以此牢牢控制着中国15个城市的800个核心经销商。
杨守和在北京马连道器材城的二层有一家80平米的摄影器材店，销售的品牌包括佳能、索尼、尼康和理光等。由于规模太小，他并不直接隶属于佳能，而要从佳能的直销商手中提货。但是杨守和的门店才是决定佳能数码相机出货量的最终因素。
“行业内把这种做法叫搭货，”杨守和告诉《第一财经周刊》，“卡片机对我们来说，已经没有多少利润可言了。但是单反的利润高。为了获得单反相机的利润，明知道卡片机不赚钱甚至是佳能不畅销的卡片机，分销商也会照单全收，再想办法卖掉。”佳能一些型号的单反款型经常供不应求，比如被佳能誉为“核导弹”级别的经典产品5DMARKII，在销售旺季常常是“一机难求”。
在小泽的销售策略下，佳能的销售经理能更贴近市场需求，比如他们在佳能的内部会议上会提议，旺季时经销商进一台MARKII，具体要搭售多少台卡片机。杨守和感到，每当佳能根据市场情况调整销售策略时，自己从佳能渠道商处领取的卡片机数量明显多于索尼等厂商分派给他的。
由于佳能单反相机的出货量几乎达到整个市场的一半，而索尼在单反相机市场份额还不到10%，索尼只能眼睁睁地看着佳能不断蚕食自己的市场份额。
在国美、苏宁等3C大卖场销售数码产品的实力变强后，佳能也依靠“搭货”这样灵活机动的渠道策略来平衡不同渠道之间的差异，并缓解与大卖场对老渠道商的冲突。现在佳能的销售策略是，只向前者供应卡片机，而向后者除了供应卡片机之外，还会供应利润较高的单反以及镜头等配件。
为了从专业向时尚人群转移，佳能在广告和品牌宣传上花了比对手更多的心思。
从为卡片机的主打机型IXUS选择性感时尚的莫文蔚作为形象代言人开始，小泽秀树便希望佳能改变消费者心目中的呆板形象。
尽管这家公司没有对外透露广告和市场投入上的具体支出，但该公司的运营成本一直在不断攀升。张嶷潇说，现在佳能的人员不再增加，但是公司针对经销商的投入已经是过去的两到三倍。吉冈达生提到，对于一向重视利润的日本公司来说，这是一件非常困难的事情。
像索尼每年推出一次主题广告宣传那样，佳能也采用了这种方式，甚至更不惜成本。从9月23日开始，北京的上班族们，每天早上一上班，就可以在北京最繁华的地铁站西单、国贸两地，看到长达百米的巨幅佳能IXUS广告。每天晚上一下班，就会在电视上看到佳能“你好，色彩”的广告。
“我们会把一年的广告预算集中在几天投放出去，小泽认为这样集中投放更有效果。”西村英明告诉《第一财经周刊》。除了广告之外，他们还会联合经销商做摄影讲座这样的活动。
佳能的市场活动主要围绕经销商进行，比如，给它们做培训，提供数码相机样机，聘请摄影师做技术讲解。大量的物力和财力上的投入，让佳能在卡片机的市场份额与原本排名第一的索尼越来越接近。
但让佳能开始担心的是，在2006年收购柯尼卡美能达之后，索尼已获得数码单反相机核心技术—大面积感光元件。
在过去的三年中，索尼也开始生产单反相机。这意味着，佳能在数码单反市场的垄断地位和核心优势将可能被削弱。“我们不敢掉以轻心，一旦我们稍微不注意，竞争对手就会很容易超越我们。”西村英明如是说。这或许是佳能最真实的处境。
为了捕捉中国用户的特殊需求，佳能也尝试在销售上做得更灵活，向总部争取资源。
以今年推出的新款IXUS为例，佳能在全球市场推出的该组产品主要是以银色和白色为主。但是根据中国消费者喜好，佳能则在中国市场专门推出“华丽棕”、“冷艳银”、“宁静蓝”、“深邃黑”等色系。
“总部的规定是，每种颜色的产品的出货量要一样。”吉冈达生说，在中国推出这些产品则意味着，佳能中国在销售政策的制定上更为复杂，实现起来也更加艰难。这符合小泽秀树曾说过的：“如果中国人对喜欢的产品有什么特殊的要求，我们都会有所投入。”