近来，电视媒体一直坚守的电视“剧”战略岌岌可危，视频网站已经开始冲击电视媒体的电视剧权威播放平台的地位。
电视媒体如被动参与价格战，难言发展壮大；长远来看，也难求偏安一隅。那么，如何主动求变，掌控自身的生存和发展权？电视与网络视频媒体的电视剧首播权之争，并非媒介博奕的个案。现实是，以报纸和电视为代表的传统媒体，难以抵挡新媒体的冲击，正面临市场份额被其蚕食与瓜分的现实。因此，我们解读的视野，无法局限于此一个案，而理应延伸至新媒体和传统媒体博奕的大势中，深入至媒介产业供应链和价值链重构和控制的层面。
电视剧抢播之争的本质是对高质量视频内容的争夺，核心症结是媒介泛化、制播分离与有效高质内容的匮乏。
“制播分离”，是当今电视媒介经营机制改革的大方向。媒介开始将经营重点放在对内容的收集、包装与发行上。为获得内容，媒介或直接向上游内容生产商购买，或与上下游企业如内容供应商、广告代理商、广告主等合作生产（某些资本雄厚的电视台也会采取直接投资的方式参与制作，但为数较少）。这种改革，构建起了媒介产业完整的垂直供应链条。
从媒介产业价值链来看，内容是媒介产业价值链的源头，媒介渠道是信息内容的增值环境。媒介只能以优质的内容吸引受众，“内容为王”本应是媒介的根本追求。经济学法则指出：在产业环境中，价值是由稀缺性决定的。在社会信息需求旺盛，媒介传播平台与渠道稀缺的时期，出现了类似于“渠道为王”的声音，“跑马圈地”似的新技术化、碎片化与规模化，一度成为媒介发展的主题。但如今，在传媒冲动扩张的喧嚣过后，我们看到的却是媒介泛化所带来的有效内容的极度匮乏。
在电视媒介领域，截止到2008年年底，全国共有1974个电视频道，以及大量的境外电视媒体落地；新兴视频媒体也在迅猛发展。媒体数量与种类的增加，直接导致内容需求的快速增长。历史上，大部分电视台内容制作能力较差，缺乏资本投入和市场营销运作能力，大多停留于自产自销的小农经济运作模式，长期处于一种自给不足的状态。在中国，媒介内容生产还是一种新兴产业。视频尤其是电视剧生产领域具有一些特点，如投入大、高风险、强竞争、生产周期长等；此领域社会资本进入历史短、也不够集中。内容生产商因此未能及时、足量地提供优质内容。
内容稀缺形势下，媒介抢夺“内容蛋糕”无可避免，电视剧内容的争夺尤甚。省级卫视为了获得优秀的播放资源，对电视剧的争夺从“独播权”升级到“首播权”。2009年初，四家省级卫视为争夺《我的团长我的团》一片的首播权，引发了硝烟弥漫的播出战争，成为业界和社会议论的焦点；尚在拍摄中的电视剧《手机》，不久前以单集160万元的“身价”被8家卫视抢得首播、次播权。SMG新剧《杜拉拉升职记》未拍先热，掀起各大电视台的抢购风潮。
媒介作为“内容商－媒介；媒介－受众；媒介－广告主”三个市场的参与主体，处于产业价值链的中间地位。目前，前一个市场为卖方市场，后两个市场为买方市场，在这三个市场中，媒介均处于弱势和迎合地位。伴随媒介的碎片化和数量增多，对电视媒介而言，受众与广告主的分流是必然趋势，买方市场态势很难根本扭转。这样，在内容商的强势下，“制播分离”这种放手内容、专营发行的模式对电视机构的不利因素就被放大了，对逐渐丧失地域媒介垄断优势的上星卫视更是如此。
时下优质电视剧已成稀缺资源，昭示着“多元渠道、内容为王”时代已经到来。在优质内容稀缺、电视台同质竞争的环境中，媒介被动购买、无法有效控制内容，导致内容供应商处于更为强势的市场地位。这种态势引发了内容产品的价格飙升，也刺激市场上出现大量劣质低俗的内容产品。
媒介内容资源的稀缺，短期内会愈加严重，长期来看也难以根本改变。后果是，媒体间的渠道之争、技术之争、服务之争，本质上都将回归到媒体产业价值链的上游——内容的商业价值之争上来。
新兴视频的力量不可小视，随着网络技术的进步、3G通讯的普及，新兴视频将成为电视剧播放的另一个巨大市场。新旧视频媒介的受众争夺战会愈演愈烈，市场份额的此消彼长可能成为常态。电视媒体应对内容争夺竞争的有效途径，显然需要从媒介长期发展战略和竞争战略的根本上来解决。原则是：与其被动防御，不如主动进攻。有实力的电视媒介完全可以通过资本运作，入股或投资新兴视频媒介，跨媒介衍生、融合化发展，以此消解或对抗新媒介的威胁，拓宽生存空间。另一方面，媒体也需要拥有和控制大量优质有效的内容资源，以此获得强大的核心竞争力。
电视媒介应进军内容产业，延伸媒介产业垂直供应链，控制产业核心价值资源，把握自身的生存与发展权。
电视媒体应当在更高的战略层面上重新控制与利用内容资源，打通和扩展电视媒介垂直供应链，从抢内容“蛋糕”提升到生产和销售内容“蛋糕”。实施后向一体化，进军内容产业，走一条“资源竞购-资源整合－资源垄断”的上游市场控制战略路径，力图把握住产业发展核心资源的生产、分配权和控制权，从根本上提升电视媒体的综合竞争力；向下游受众市场，凭借丰富与优质的内容资源，提升自身收视率，吸引广告主。同时，向IPTV、手机电视、移动电视、互联网等新视频媒体提供内容供给服务，或直接向新媒体衍生。
另一方面，对内容资源的掌控，有利于实现电视媒介产业链下游盈利模式的多元化。长期以来，我国电视台的盈利过分依赖于单一的广告收入，在媒体竞争无比激烈的今天，这种模式面临着巨大的危机和风险。而内容资源能够进行多层次售卖与利用，拥有大量内容便意味着可以实现范围经济。
电视内容产业的准入门槛较高，其中包括资金、技术、媒体规模、国家政策法规等等的限制。目前，一些电视媒介初步在资本运作层面介入内容生产环节，如单一和局部的联合投资、委托制作、联合制作等。但长远来看，要想超越传统的低层次竞争，电视媒体唯有融入媒介集团，形成规模经济和范围经济，才能有实力支撑内容产业的发展，促成整个媒介产业供应链的良性循环。
在区域媒体集团的基础上，寻求多方资本合作，引导并推动跨区域市场战略联盟的建立，控制内容生产与销售。
我国媒介的集团化发展战略还有待深入实施；因媒介属性的制约，跨地区、跨属性的集团化体制整合仍难以实现，经营层面的资源、市场整合还处在尝试阶段。目前，电视媒介采取“一元制度，二元运作”的经营模式。，一级政府治理一级电视台，条块分割的局面未能打破。总体而言，各级电视台区域垄断严重，市场割据且相互封闭。
电视媒介只能融入区域媒体集团中，来适应目前电视台按照行政体制接受管理和开展经营活动的现状。但电视媒介绕开媒介属性和体制壁垒，从媒介市场经营层面，建立以省为单位的跨区域、跨行业、跨资本属性的市场战略联盟应是可行的；也就是说，电视媒介要发挥电视的强势和主流媒介优势，积极、主动地发起和推动战略联盟的组建，并在其中起到主导和龙头作用；要尽可能避开障碍，整合与协调起多方利益，促进电视内容资源的专业化、规模化生产。
区域性战略联盟可以采取横向和纵向两种合作方式。横向是指同一级别、规模与实力相当的省级电视台，以资本运作的方式，组建战略联盟，共同设立一个机构，专门从事内容生产与制作，实现资源在集团内的共享与成本分摊。例如，上视传媒去年与辽、粤、鄂三家省级电视机构设立“四方影视基金”，共同出资、由上视传媒公司运作影视剧的投资生产，尝试市场化条件下影视业新的商业合作模式。
所谓纵向战略联盟，就是省内不同级别、不同地区的电视台和相关机构，在共同利益促动下，进行多种形式的合作和联盟。一种可行的方式是，各省实力相对雄厚的上星卫视作为龙头，联合省内各地方性电视台，以及广告公司、影视剧制作公司、文化传播公司、有实力的广告主等等可以共享产业利益的相关机构，组建媒体内容产业联盟，以资本为纽带，进行多种所有制形式的公司化运作，专门从事内容的生产和制作，实现内容的规模化生产与内容产品在区域内的共享与流通。
在这样的经营机制下，地方台可以保留地方新闻和特色节目的制作，而高成本、优秀的电视剧、娱乐节目则由共同投资参股的制作公司专门制作，实施全国联播，不仅避免了内耗，更获得了强大的资源优势和一定的垄断性，拥有稳定的收入来源，从而实现媒体的范围经济盈利模式。
继续加强电视媒体频道的风格定位与品牌化建设。
电视媒体品牌化与频道风格定位相辅相成。进一步深化媒体频道风格的差异化定位，有助于树立起有影响力、有知名度的媒体品牌。电视媒体品牌化之所以重要，是因为品牌反映受众市场对媒体内容创造力的认可程度；品牌化能够为媒体的内容产业带来较高的附加价值和更大的市场份额，从而可以吸引资本，形成与媒体内容制作的良性循环。
湖南卫视以娱乐化为其风格定位、东方卫视以新闻立台、安徽卫视以“剧行天下”为战略，均从差异化定位中获得了一定的发展。但整体来看，当前，我国电视媒体存在频道风格同质化、模仿严重的现象，以及定位不清晰、细分不够深入、品牌意识较弱等问题。
电视媒体频道风格的差异化定位，有多种方式。结合当地的经济社会条件，挖掘历史文化资源，发挥区域文化特色，应当是一种有效的途径。如陕西卫视的风格定位就是将“人文天下”的口号实践化、当代化、时尚化，它没有遵从主流的娱乐化意识和迎合思维，而是更多地注入了文化元素，以一种人文主义的视角，集中力量打造彰显频道定位的原创电视节目，与电视剧共同形成品牌组合，来实现自己的媒体价值。