2013年8月8日，梅花网开放日之B2B营销专场活动在上海举办。标杆物流副总经理方晓峰先生发表了主题为“服务型产品的营销之痛”的演讲。

　　方晓峰：大家好，我今天跟大家分享的内容是我自己的切身体会，因为我本身我不是做营销出身，我本来是一个码农，是一个张江男，我也经历过很多，包括从码农开始做项目管理、公司管理，再到一些咨询，再到互联网的产品经理，再到数据分析，再到公司的技术和运营，然后再到今天开始做营销，所以说我觉得经验还是蛮多。今天我想跟大家做一个沟通和分享，也是我个人的一点体会，希望跟大家有更多的互动。

　　我讲几个题目，第一个当理想照进现实。我是做电商仓储配送服务的，这个东西是一个纯服务，但是大家也不要说我是做产品的，跟我没关系，我觉得产品做到极致，也是把产品当服务卖，所以说还是有一些交集的。

　　我们的理想原来很简单，我开一个仓库，电商这个行业发展的非常快，我能够给大家一些服务，我们的梦想我们做个2、3年就能够做成这样，非洲能够开一个，我们的理想非常好。确实我们看到理想非常丰满，我们希望练好内功，完善我们的运营体制和信息系统，通过资本的推动快速扩张，这也是我们忽悠投资人的，也是我们的老总把我忽悠进去的，我是做技术的很单纯，在仓库搞了两年，把我们的运营体系搭完了，把信息系统搭完了，然后我发现客户呢？最后我只能出来做营销了，这是我的血泪史啊。

　　所以我更多在实际操作层面上给大家一些共鸣的东西，我在现实中就遇到这种情况，第一，我们的平均客户谈判周期需要6个月，我们平均客户的入仓周期是4个月，还有我们发现一些单品类，有自建仓库的客户过了一年都跑光了，一年的流失率100%，管理成本占比一度超过30%，这是我做数据分析看出来的结果，所以我们在整个营销层面问题是非常严重，所以我就出来帮助公司做营销的工作。

　　我们后面就做了一些分析，分析之后我们有几个方面的问题，第一仓储物流这个东西太重要了，客户不愿意让你来做，客户不愿意为你的错误来买单，这是很多大客户的心理特点。很多客户也遇到一个问题，环节特别多，业务部门特别多，决策很分散，我们谈一个客户，谈完他的老大再去谈下面的运营部，运营部谈完谈物流部，物流部谈完谈客服部，客服部谈完谈技术部，有一个人不同意你就完了。

　　为什么管理层这么高？我们客户的管理水平和信息系统也是参差不齐的，就导致我们客户的教育成本特别高，我跟他说你要买我的东西，他会问你为什么？你得给他解释，解释完之后他还是不懂，所以说很痛苦；第二个你的运营成本非常高。运营部门、销售部门和我们后端的业务部门经常发生的矛盾也在这里，容易把双方的期望都变得非常高，最后有落差。还有我们的业务环节特别多，包括仓库，任何一个环节出问题可能都会导致客户的满意度下降，所以说对我们管理要求就非常高。

　　今天我回过头来看，因为我们卖的是一个服务，服务是无形的，所以说我觉得在服务当中就会夸大客户的担心和焦虑，我跑去跟客户说我做的很好，这个行业我做的很牛，客户说我凭什么相信你，无形的服务会夸大客户的焦虑和担心，传统的营销方式我一味跟客户强调说我做的很好，我们服务非常好，客户是很难相信和信任你的。

　　所以我们要转换思路，怎么让客户看到一些有形的东西或者通过什么方式让他来了解你。第二个服务是异质的，我不可能批量去生产一个产品，因为每个客户的需求是不一样的，所以我们无法去标准化，我们以前想到说通过两年时间把我的系统运营体系标准化，然后去找投资人的投钱，然后快速复制，把它改成正仓，现在看来是很难，因为运营成本是很高的。这些都是我们总结发现有这样的问题，但是这些问题也只是表象，我们还要进一步深层次的分析原因。

　　根本的原因是什么？虽然电商发展很快，从业务本质来看，第一，我们是在价值链下游，从品牌来讲渠道是上游，分销和代运营是中游，我们是在做支撑性服务的，实际上是供应链的下游。第二个，我们的生意是B2B的生意，从我的内心来说，我觉得做B2B是很苦的，我们虽然做的是电商物流，把货配送到每个客户手上，B2C的业务，但是我的生意本质还是B2B的合约式的生意，它说白了我还是乙方，甲方越大他对你的话语权越强。

　　还有行业大背景是电商跟零售之争，是通过价格战的方式操作的，也就是大家都在打价格战，压低我的成本，所以说我去做一个高绩效、高收入的模式就很难。

　　另外看一下我们的客户到底是谁？我们的营销对象到底是谁？纯电子商务的公司不一定是我的客户，因为我上面说的这三个因素，因为有这个大环境下他要压低成本，所以他可能不是我真正的营销对象，我们真正营销对象反而是我们线下的品牌，因为他对绩效要求很高的，它的管理水平相对比较高，它是符合我要求的，但是目前很多线下还没有发力做线上，所以这就是我们分析下来根本的问题所在。

　　这样至少我们知道我的原因和目标了，所以我们后面怎么做呢？第一就是换位思考，如果我是品牌，我也不愿意一下子把我的仓品库包出去，也确实是我的核心利益之一，那我们就换位思考，思考之后就迅速扩充我的产品线。

　　原来是我有一个仓库，你把货放在我这里，我帮你发完，你不用管了，但是现在发现不行。你要自建，我们就顺着这个思路往下走，你想自建，可以。你在自建的时候，肯定绕不过去两个问题，第一个就是专业性的问题，因为仓储物流包括系统还是有专业性的，你自己闷头做还不如请个家教呢，你花很少的钱可以少走弯路。

　　我们通过这种方式迅速把我的产品线扩充了很多，包括我们做园区规划，帮你做仓库规划、系统输出、管理输出。另外我们把一些在我们仓内的客户具体分析以后，我们又扩展了包括渠道配送、门店配送，也就说当我定位我的营销对象是品牌的时候，我们发现品牌线上需求不是很大，它在线下需求反而是占他目前的大部分。所以我们就把这一块做我们的产品线，而且我们去帮他做线上线下的融合，这是很大的一个趋势，这方面我们占了先机，这样一做，我发现原来不是我的客户的客户也是我的客户了。

　　还有一个就是整合资源，我们认为对于越大客户来说，未来一体化的服务是一个趋势，它不愿意跟那么多供应商来打交道。虽然在每一个服务类别里面会越来越细分、越来越专业，但是未来也会出现很多专门做管理者的公司，能够把这些资源整合起来，然后集中的给这些品牌提供服务。这个在我们跟客户打交道过程中发现也是一个明显的趋势，所以我们现在也逐渐在整合资源，我们不仅仅是做仓，把电子商务后端的一些包括订单处理系统、平台运作、代运营商，我们都可以帮它提供相关的服务，把行业里面已有的优质资源整合起来，这样也相当于扩充了我的产品线，扩充了我们营销对象的范围，更增加了客户粘性。

　　其他的还有很多，我主要说了这两点，这个过程中大家要分辨出几个很重要的点，第一个就是做整合，我们做的整合不是一个倒卖资源的整合，我真正要做的事情就是让客户，虽然你提供了一个合作伙伴，但是在客户看来所有的服务还是你提供的，这一点非常重要。你把你的资源真正整合到你的运营体系下，是你给客户提供的服务。

　　这个过程中我们必须要有特殊的能力去做这个整合，要达到1+1大于2的效果，这个时候就会发现，在整个公司运作机制上或者能力上你必须有突破的。举个例子，我们很多客户说他要发货，但是我发现他对仓储概念不了解，他也不知道有客服团队这个概念。我们以前就很痛苦，我的公司就变成一个中小电商的培训基地，而且是免费的。关于教育成本和运营成本很高都是由于这个原因，我现在就可以把我们一些管理，还是一些第三方软件厂商介绍给别人，在我讲整个方案的时候就把它的产品介绍出去，让别人明白有这样的东西可以帮他去实现，这样就实现我的目标了。

　　第二个就是术业有专攻，有为有不为。我在做这个过程中并不一定说，我把这个服务整合了，这个生意我可以抢下来了。我们同行也有这么做的，他可能以前是做仓储的，他看到做一个订单处理系统也不是很难嘛，淘宝平台都有开放接口，他也做了一个。以前有一些客户可能是第三方软件公司介绍过来的，然后我就会跟客户说我也有这个软件，你要不用我的吧，你看仓也用我的，系统也用我的，多好？

　　这样实际上我觉得他是破坏了整个生态链，第一个，做其它的东西你并不是最专业的，你只是做了整合，而并不是把这个事情抢过来。第二个，你会在这个行业里面丧失很多的合作伙伴，大家会觉得你把这个蛋糕全吃了，而且确认很专业的东西你是做不了的。

　　所以说我们做的时候，我觉得也分辩论统一的，第一，你要做整合，你要考虑你怎么整合？让客户认为这个事情都是你做的，你有没有能力做这个事情？第二，在真正做的时候，你要把你这些东西通过你的合作伙伴分担下去，而不是你真正来做这个事情。

　　比如说我的客户跟我提出需求说，你来帮解决订单处理的问题，我就说好。那么我会怎么做呢？我不会自己开发一套系统给他用，而是我去跟我的合作伙伴去买一套系统，然后我帮这个客户去做部署和实施，在这个过程中对客户来说还是我标杆在这儿提供一体化的服务，但是在过程中还是要接触第三方的服务公司来做很多事情，我做的就是整合。我觉得这个事情还是从大的方向上来，就是能不能达到客户的需求，同时又有合作伙伴。

　　我个人的体会有两个比较大的方向，第一个是善用专家技能。在这个过程中自身要不断的去融合一些相关知识，你能够给客户去讲一些他想不到的东西，在这个过程当中你会发现很多问题非常容易解决。

　　举个例子，我们有一个合作伙伴是卖仓库管理软件的，有一次我去帮他打单，去了以后发现他的业务谈的非常痛苦，为什么？因为他的销售人员对他的产品是非常熟悉的，但是对整个行业的上下游是不太了解的，就产生一个什么效果呢？客户也不清楚，客户就把很多订单管理、可用库存管理的一些事情就简单归集到仓库管理系统中了，实际上是由单独的系统来管理的。由于这个销售人员不了解，他也讲不清楚道理，结果就变成什么呢？他就说很多个性化需求在这里，那我要增加费用了，因为我的成本增加了。对客户来说，你的这个东西又贵了，反正那么贵都买了，那我把更多的需求扔进去吧，最后就发现需求越变越多，成本越变越高，这个生意就很难谈。

　　我去了之后觉得还是用一个第三方物流的专家身份来帮客户梳理，这个功能不应该在仓库软件实现的，而是应该在订单处理系统，这个订单处理系统已经有很成熟的产品了，比如说谁谁谁。所以客户是非常愿意接受的，因为对他来说，他整个部门职能和需求都被你了解的很清楚。对软件公司来说，他的需求边界划得非常清楚，他的整个实施成本都会降得非常低，操作效率也非常高。

　　所以这是我觉得非常好的一种方式，你要比客户更懂他的业务，你的营销的结果和效率会变得非常高。

　　第二个就是要学会贴身肉搏。在第一个的基础上我们要学会跟有些客户去死瞌，为什么？因为我们的服务是无形的产品，对客户来说会放大他的担心和焦虑，你怎么让客户去放心呢？我觉得第一个方法就是你弄一些有形的东西，对于仓库来说，仓库的实体，我投了很多固定资产，我买了最好的货架、最好的叉车，客户到我仓库一看你的设备非常先进，价格非常高，这就是有形的东西，他无形就对你的服务有些认可了。

　　我跟很多客户经常讲，我仓库的那些设备都比你的货值钱，你有什么好担心的。这就是通过一些有形的东西来化解的，有形的东西包含操作流程、SOP。可能你跟客户说我的服务怎么好，客户没办法相信，你把你的SOP、运营流程给他看，他看了之后就理解了，所以用有形东西来化解客户无形的担心。

　　第二个，客户仍然会有担心，他觉得这个事情很难放心的交给你，那怎么办？为什么说贴身肉搏？就是让客户看到你的专注、你的勤奋，这些也是相对有形的东西，至少客户觉得OK，这个事情您能很认真的在帮我做。

　　我的很多客户从开始来看，他对这个概率是非常非常小的，基本上不考虑了，但是经过一两次的接触他最后还是考虑了我们，为什么？因为他是唯一看到我半夜2点钟还在给他发邮件的人。

　　所以我觉得对于服务型客户来说确实比较难，特别对客户是核心的业务，客户的决策过程确实比较慎重，在这个过程当中有这样的经验分享。

　　最后对我来说有三点我是非常愿意跟大家分享的。

　　第一个，擅用社会化媒体。刚刚几位嘉宾都分享了这一点，对我来说我觉得是这样子，如果能够系统化用这些工具来帮助你那更好，但是可能我们有一些不利，因为效果不能够衡量，老板也不一定认同。我觉得不代表我们没法系统化的去应用就代表不用了，我们仍然可以尝试的去用，可能你会获得一些惊喜。

　　我们自己也是，我们并没有很系统化的用微博、微信去做营销，但是我们还是坚持了，有一个微信的账号，它看起来也是很专家的，里面也有很专家的意见，我们很多的客户，包括我们的投资人都是从微博去调过来的，所以说这个效果你肯定有一些惊喜，不一定说要非常系系统。

　　第二个，微博营销是一种需求分析工具。对服务型的企业特别如此，你要用它不断的来定位你的客户和目标受众。

　　第三个，我希望充分借鉴互联网产品和产品经理的机制。为什么？有个人说过一句话，未来是属于传统行业里懂互联网的，而不是互联网里不懂传统行业的。我觉得这句话非常实用，就是说我们有很多传统行业，我们物流也是传统行业。但是原有的运营方式是不适合它的发展的，我们要用互联网的思维和管理模式来想怎么做这个事情，来想怎么做运作。

　　目前我们公司不光是营销部门，包括我们所有的业务部门都要通过互联网的产品经理为中心这样一条管理模式来进行，这样你可以快速响应客户的需求。

　　这是我分享的三点，如果要细讲的话还有很多内容。今天因为时间有限，我的微博在这里"新浪微博：@胖麻球 "，大家如果有兴趣可以跟我交流，谢谢大家。

　　主持人：谢谢方总，方总在我们微信群里面吗？

　　方晓峰：还没有，我微信用的比较少。

　　主持人：可以加一下，因为我觉得你已经成为今天的热点人物了，大家都懂的。现场有问题的可以举手提问。

　　观众：你好，我想问一下，我们现在的物流是做B2B的，B2C的做吗？简单的一单两单的你发吗？

　　方晓峰：我们实际就是做B2C的，就是帮客户把这个快递发到每个客户手上。

　　观众：那么做完快递以后，比方说我看到你和那个平台的对接，对接后面有一些客服问题或者发错货的问题，这个你们怎么解决的呢？

　　方晓峰：我们也有客服来对接，但是我提到说我们会通过互联网产品经理这个思路来做，就是因为在我们电子商务运营过程中，发现客户有很多个性化需求，我们在业务过程当中就有很多问题。按照以前的方式我可能是客服部来处理这些事情，但是客服如何把这个问题传递到仓储部门，这是需要一个非常好的机制。因为很多仓内人员不了解客户的需求，因为他不懂电子商务。我们这里有一个专门的运营经理，他是类似于互联网的产品经理，他是对某一个客户做统筹规划，是这样的机制。

　　观众：如果我们的产品做后期沟通时候，你们还需要做一些对我们产品的了解或者相关培训。

　　方晓峰：肯定的，甚至我们很多客户，比如说他要报聚划算，我会告诉他，你把你聚划算的具体计划给我，很多情况下我估算的销量比他准，因为你做不到这一点就很容易掉沟里。我之前有个客户说要做羊毛被4000个，以前我不懂的话，我就4000个入库，配备相关的人力、铲车，准备帮他发了。但是我统计之后一看，我说你这个价格做不了，为什么？700元的东西打折后350元，因为聚划算都是屌丝用的，所以买不了这么多，最后只买了200多个。

　　观众：我想问一下，针对于你们是电子商务方面的物流商，怎么和第三方的运营商来做合作？

　　方晓峰：你说的第三方是带运营商吗？

　　观众：对。

　　方晓峰：刚才我们渠道里面有专门一条就是代运营商，我们这个行业最大的代运营商宝尊就是我们的战略合作伙伴，他自己有一个2万平米的仓，另外一个仓就是标杆，我们跟他合作是非常紧密的。因为代运营商你必须要意识到，未来你为品牌提供的服务也是一体化的，你今天是卖货，但是卖到后面你会发现，如果你能够把仓储和客服这个运营体系都能够服务的话，你对品牌才有粘性。所以很多带运营商我是建议你要尽快跟后端，不管是客服还是仓储、配送这一块的优质资源尽快合作，因为我觉得这是未来的趋势，要不然你很容易被品牌运营替代。

　　观众：OK，我想再问一下，在B2B这个行业里面，根据你自身跟电子商务的结合，你现在的定位是物流公司还是B2B或者B2C的产品经销商呢？

　　方晓峰：我们定位是物流公司，我为了做物流我有其它一些技能，比方订单处理系统，我们叫OSO系统，包括刚刚说的聚划算，包括每个平台它的一些特点，我甚至比某些客户还要熟悉，这样才能取得他的信任，同时帮他做一些规划，但是我们还是做物流的，专注嘛。