近日，北京佳美医院管理有限责任公司(以下称佳美口腔)捷报频传：8月6日，佳美口腔宣布与英国马丁可利公司、美国海纳亚洲创投基金正式签署入股协议，首轮1000万美元私募完成；9月7日，佳美口腔代表团前往香港洽谈登陆事宜，预计在港开设20家以上门诊；9月16日，佳美口腔以口腔医院“星巴克”连锁商业模式荣登由商界传媒主办的“2007商界论坛 最佳商业模式中国峰会”“年度商业模式未来之星”第四名。10月8日的央视二套《中国财经报道》栏目中，佳美再次亮相，以健康产业投资成功者的形象与观众见面……

　　作为中国最大的民营连锁医疗机构，佳美口腔是怎样起步的呢？它的成长经历和管理模式能否给渴望抓住时代机遇的众多中国民营企业以启迪和帮助？带着对佳美的种种疑问和期待，IBTimes中文网的记者走进了位于南银大厦32楼的佳美口腔总部，对佳美口腔的掌门人刘佳进行了专访。

　　从投资商到经营者，刘佳讲述佳美的诞生

　　坐在记者面前的刘佳很健谈，采访一开始，刘佳先生笑着给我们讲起了纳斯达克的President(主席)来北京时，邀请他参加远程敲钟的体验，当时受邀的企业代表里，只有他一个没有上市，“能被资本市场关注，还是因为项目好”。

　　刘佳介绍说，在美国由于牙医行业的高门槛和高收入，以及特殊的税收政策，不会出现连锁经营模式；而在中国则情况不同，中国的医疗行业正处于战国时代，很混乱，没有一个旗舰品牌能把医疗整合在一起。因此，从一开始，就有一个很大的计划在他的心中酝酿起来。

 　　开始专一做佳美口腔之前，刘佳做了很多行业，做VC，投PE，投资了很多企业，但是当时所投的企业都存在一些问题，“第一，他们缺少经验，第二缺少敬业，第三缺少一种严格的管理制度，而且随意性很强”，“投PE，主要投人，就像现在的资本基金投我一样，要看团队，看项目，看前景，能不能收回投资才是他们最关心的。而当时我所投的企业大多经验不足，我作为一个旁观者也能看到严重的问题。结果，我一不小心，炒股炒成了股东，就把企业都收回来自己做了，从投资商变成了经营者。”

　　那么为什么选择口腔医疗行业呢？“当时(上世纪90年代初)健康产业根本没有，不允许做，也看不到未来，但是我看到了非常大的市场。我相信这个行业的春天一定会来临。但是，机会只会青睐有准备的人，如果这一天来临的时候我没有做好准备，这个市场就没有了。所以政府的门槛越高，壁垒越高，对我的机会越大。马云先生说过一句话，困难越多，利润越大。现在的医疗和教育在中国依然是稀缺行业，因为市场潜力大，目前中国的医疗机构和美国相比差了一半，12%是民营的，80%多是国有的，而美国正好是倒过来，而且美国的国有企业不参与经营，而是参与管理、研究、预防、控制、科研。没有哪个发达国家去从事医疗和教育的管理。”

　　百日之间砍掉90%的企业：MBA的反面教材？

　　刘佳做出这样的选择不是突然的，他分享了自己的经验。“当时很多人给我启迪和建议。我当时做很多行业的时候，有一个在淡马锡工作的华人金融家，跟我说这样不行，会顾此失彼，其他的行业一旦有问题就会影响到你，这样风险太大，一定要做专一的事业。他给我讲了巴林银行的故事，有一个小伙子在新加坡做期货，把一个百年银行毁于一旦，何况你一个新的企业呢？我听了以后，立即意识到了处境的危险，开始耐心地去请教很多人，最终做出了大胆的决定，在百日之间把90%的企业砍掉。”

　　“1996年，那是我一生中最难的决定，当时我特别特难过。把企业砍掉的时候，有一个记者问我什么感受，我说非常痛苦，这个感受好像自己心爱的妻子跟别人跑了，没有哪个企业家会这样做，但是一个成功的企业家必须知道，什么叫舍什么叫得。”

　　“我心里知道，暂时的停步是为了将来更进一步的前进。如果倒推一下，设想我12个行业继续经营，那么最多能够经营三年，结局就是和中国的很多前赴后继已经死掉的企业一样。”

　　记者从网上看到，几年前刘佳还一度被业界笑谈为MBA的反面的教材，刘佳笑着说：“这是我主动提出来的。我也是商学院的，学的都是哈佛案例，耶鲁案例，或者联想海尔案例，但是这些案例都已经过时了，因为在那个时代可以，现在这个时代已经没有这个案例了。现在这个时代还有人愿意多元经营，这是很可怕的，有很多企业都走过这个路以后最终又回归了。就像我，原来做投资，后来去经商，最终还是会做投资；原来做的行业是单一的行业，后来做了很多的行业，最终还是要做单一的行业。”

　　佳美也有冬天：亏损82%，这是一个洗礼

　　刘佳先生曾经说过一句话非常耐人寻味：“不少民营企业因为熬不过冬天，而把房子卖了。其实他不知道，买他房子的人在第二天就迎来了春天。”在采访当中，他也讲到了佳美口腔的“冬天”。

　　当决定砍掉90%的企业时，刘佳几乎变卖了所有资产，四个亿的规模只剩了几千万，亏损高达82%。但是，刘佳熬过了艰难的过程，该砍掉的砍掉，从最基础做起，从零开始，踏踏实实走好下面的路。

　　对于当年的壮士断腕，刘佳不无感慨：“所以他们说你做了这个决定才能成为一个男人。我的启蒙老师说我(投资)这么多行业，纯属激情，但是没有一种典型性的经验。当我做出这个大胆的决定后，老师却说我长大了。我以前总愿意相信很多假的东西，现在总愿意怀疑很多真的东西”。

　　回顾那段经历，他说：“这是一个原来战略性的失败，也是战略性的调整。要是现在的话历史可能会改写，因为当时没有Professional Manager(职业经理人)”。经过这次浴火重生，刘佳渐渐成长为一个成熟的经营者。

　　进入北京市场：拮据的开始，但我们特开心

　　佳美在北京开了第一间门店——月坛门诊，当时还只能以与国有医院合作的方式经营，因为有政府的壁垒。而仅仅六年的时间，政府的壁垒已经消失，佳美口腔也积累了丰富的经验，建立了团队，引进了外资，在北京的门店也迅速扩张到了几十家，并将触角延伸到了上海、深圳，甚至香港。

　　“我们当时来到北京，留下的东西就是两个，一个是执著的信念，一个是丰富的经验。当时没有几个人有我们这种经验，把几个亿全部作为我们的学费了，经验非常丰富”，刘佳笑称，因为有这样的经验，一个店什么时候会关门他都知道，佳美口腔北京总部南银大厦对面的门诊店就是这样盘下来的。那里起初是一家饭店，2001年，他在那里吃饭的时候，看到那间店门可罗雀，服务员都在百无聊赖地找工作，就知道这家店快倒了。他灵机一动，找到老板谈合作的事宜，在自身资金不足的情况下，转租了这家饭店经营口腔门诊，和那家饭店老板的合作实现了“双赢”！

　　结合时代气息：刘佳谈体制和团队

　　在采访的过程中，刘佳先生一直没有离开的主题就是体制。他举了中国餐饮为例，外国餐饮集团进入中国，并没有影响中国人的饮食，但是国有餐饮业基本上已经不存在了，他觉得这是一个体制问题。“产权、制度、环境。我在北大读MBA时，和我的老师周其仁探讨这个问题，国有企业为什么做不好，国有企业做不好是正常的，因为产权不明晰，这个是国有企业的弊端。”

　　这也是刘佳先生很想谈的关于佳美的医疗连锁经营机构的模式。“实际上我们注入的是体制和时代的管理气息。为什么国有企业缺少一点时代感，虽然说是与时俱进，但是它产权不清晰。我们(佳美口腔)则是制度准确、产权清晰。所谓制度准确，你制定好了一个制度和政策，产权清晰，大家知道为谁而做。所以说，佳美的管理主要还是体制的新颖结合了现在的时代。这是一个什么模式？传统的医疗行业，引用现代的连锁经营模式，结合时代气息，引用外国资金。现在外来资金进来，我们可以请职业经理人，最重要的还是职业经理人起的作用，和我们的经验。”

　　即使在最困难的时期，刘佳也没有绝望过，因为他有自己的团队：“当时是在做一个手术，这个手术有风险，但是我知道这个手术好了之后，就有好的未来。不手术的话，只有一个结果。好在我的高层团队都没有掉队，我们合作十几年了，二十多岁就一起合作，现在、以后仍然会合作。”

　　“最早也都是招聘，但是大家一起工作中有了很深的感情，大家对企业有一种寄托，企业从最低谷又做到很高峰的时候，大家都目睹了，知道这个企业就是未来他们的生命，这个企业关系到他们每个家族的命运。没有谁为谁做，为企业就是为自己做。员工发名片的时候看别人的反应都可以感受到自己企业的兴衰”，“但是要熬一个时间，目的是什么？是运作管理体系，用这个模式去创造一个无形资产，首先创造社会效益，从无形资产再创造有形财富，这个过程需要漫长的历史，所以我们大家都有一个很长的计划。”

　　重在培训：计划一次性建立三家医学院

　　“你喝的星巴克永远是全世界一个味”，在接受其他媒体采访的时候刘佳说过。所有的门店有统一的一流的品质，这需要管理的支持。他一直想把“星巴克”模式推广到口腔医疗行业当中，在产品上这个相对容易做到，只要把好材料的“一进一出”，但在服务上就有些不同了。“星巴克”等类似的连锁经营品牌的竞争力在于产品，卖出去了就没有问题，但是佳美不同，即使产品卖出去也还可能有问题。作为医疗行业，医生的技术、水平、服务理念和管理标准，都很重要。而刘佳将要推出的“爆炸性新闻”——与国外著名医学院合作进行医疗教育，恰恰可以为不断扩张的企业输送人才。

　　“很快，你将看到一个爆炸性新闻，中国没有哪个民营企业做过医疗教育，我们一下就计划做三家医学院，欧洲、美国和亚洲，现在正在谈，都愿意和我们合作。这在教育领域是填补，对整个行业也是一种促进，合作会提升我们的教学水准和标准，也会提升我们的品牌。现在用的牙科材料标准提高了，这样就需要国外的教育信息。另外，国内医生的服务理念有差距，我们成立医学院也可以培养医生的服务意识。”

　　“口腔医疗的竞争就是医生的竞争。模式很好，资金很好，未来也很好，但是如何去执行，就要靠非常过硬的医生团队。我们打算在长江三角洲(上海)、珠江三角洲(广州)和北京，与国外著名大学合作三个college，这可以说是中国第一个牙科的MBA。一来为佳美培养了人才，二来也为国家培养了人才。”

　　关于未来：有一个新名词叫做“新经济组织”

　　谈到未来，刘佳说现在他自己做的是几年以后的事，未来的事，而团队做的是则是现在的事。

　　“未来，两三年的时间，你将会看到一个中国医疗格局的变化，不仅仅是口腔行业。，叫做‘新经济组织’或‘新社会组织’，新经济组织是非公有制的企业，和港澳台合作的，非国有企业的一个新生力量。现在在浙江、长江三角洲、珠江三角洲，随着GDP的增长，非经济组织所占的比例越来越多，，推出的将是社会的主流经济的一个新生力量——新经济组织。这个新经济组织它能参与到一个社会的经济主流说明是已经被社会认可。新经济组织的力量将会取代国有企业，而国有企业将来会成为跨国的世界财团，比如说中石化中石油。那么下一步中国的国有企业原来控制的市场，第一个受益者就是新经济组织。像我们佳美口腔是新经济组织的典型代表，是非公有制。我们企业没有一分钱贷款，引进外资，将来会服务于中国社会，而且还将会回报于中国社会。”

　　“未来再有几年，国有企业将会纷纷和外资合作，医疗和教育将会是一个战国时代，首先是医疗，然后十年之内会是教育。时代是什么？应该把时代的气息、经济气息、管理气息、文化气息运用过来，传播给世界，让所有人都收益。比如我们引进外资，政府收益，增加税收；市场收益，规范了管理。”

　　“市场化的管理将会把医疗行业推向一个很高的高峰，佳美在里面将会扮演很重要的角色，而且我们的发展速度将会飞快。这个速度是什么？并不是资金解决了发展速度变得飞快，而是这么多年的管理实践运用到经济服务上来。”

　　编后记：

　　采访中，记者不止一次地问刘佳，从做佳美口腔的开始就设想好了现在的发展局面吗？“如果没有我们的未来做支撑的话，根本不能走过艰难时期，走到今天。我们当时就有一个Long-term Business Plan，今天的局面和原来做的计划是一致的。人有的时候信念比现有的条件更重要。我们有一种信仰，暂时停步是为了将来大踏步前进，所以我们必须做这个手术，必须有这种信念。有这种信念才能发展。我们做事的原则都是这样，真诚执著，踏踏实实地做好每一件事。”

　　采访结束了，刘佳再次强调，“把我的经验告诉别人，希望别人尽量不走弯路”。十四年的时间，让一个企业家经历了成长的洗礼，让一家民营企业积蓄了沉默的资本，迎来了生机勃勃的春天，不知道这个故事能否会给新一代的民营企业家们前进的力量？