世界经理人学堂讯，在全球，肯德基有10000多家餐厅，而麦当劳餐厅有30000多家，是前者的两倍多。在中国则正好相反——肯德基的餐厅数是麦当劳的两倍多。是什么原因造成了这种反常现象？
 
1987年11月12日，中国第一家肯德基餐厅在北京前门正式开张，9年之后，肯德基在中国的第100家店开业了，也在北京。又过了9年，肯德基餐厅已遍布除西藏以外的各省、直辖市及特区，数量多达1400家，成为中国发展最快的快餐企业之一。从首次入驻中国到2005年，肯德基以平均每年增长50%的速度成长，前后持续18年。如此让人惊叹的发展速度，除了在它的出生地美国外，还尚属首例。
 
很多头一次来到中国的外国游客，都会对遍地开花的肯德基留下深刻的印象。须知，在世界其他地方，人们最多不过是把肯德基当成是快餐行业的“老二”。而在中国大多数民众的心目中，肯德基的地位却是独一无二的。截至2007年年初，肯德基在中国各省(含港澳特别行政区)共开了1800家分店，比全球快餐业老大麦当劳在中国所开的分店数量，足足多出一倍有余。
 
没人意识到，肯德基过去20年间在中国的异军突起，实在算是个另类。这一出人意料的成功，可归功于多个因素，外部环境主要是，中国经济改革造就了一个令人兴奋而动荡的外部市场，肯德基幸运地抓住了这一机遇；内部环境则来自于其决策的创新，本地化带来了战略上的主动。
 
市场特色和产品特色的独特结合，是肯德基成功的主要秘笈。中国是个自古以来饮食文明和烹调艺术都极为发达的泱泱大国，原来对西方快餐概念全然陌生。如能在此一举成功，则对美国快餐行业意味着不同凡响的战略意义。
 
肯德基的本地化，涉及了资产、体制和流程的方方面面，从人事到产品，从供应链到流通后勤，无所不包。进入中国市场20年，肯德基并未采用全盘照搬美式快餐的经营方式，而是采取了更为灵活的方法。在肯德基本地化的各类尝试当中，最最重要的，莫过于首先从领导团队入手的人事本地化。
 
在快餐行业，该领导团队有时也被人称作“台湾帮”。这就是说，肯德基中国创业初期的领导，都是从美式快餐业已发展成熟的台湾和亚洲其他地区空降来的华裔人士。凭借在快餐业的丰富经验，以及对市场环境的深入了解，“台湾帮”一开始就采取了“摸着石头过河”的方式，根据现金流动的方向和速度，快而准地调整每一项重大举措。随着时间的流逝，一群经验丰富的本地员工，设计并调整出一整套适合中国市场的战略、体制、方法和程序。
 
在中国市场，肯德基比麦当劳在产品上多出两大优势：第一，中国人超爱精致的油炸食品，而这正是肯德基的主要烹调方式；第二，虽说中国消费者对鸡肉的热爱程度还比不上猪肉，但相对于牛肉和羊肉，鸡肉无疑更受欢迎。
 
多年来，肯德基在中国最受欢迎的两大产品，一是香辣炸鸡翅，二是辣鸡腿堡。两者都不是地道的美国货。近年来，在遍布全国各地的肯德基连锁店里，中国消费者早晨可以吃到本国风格的粥品，午饭可以吃辣鸡串，晚饭可以选用老北京鸡肉卷和海鲜沙拉。这些特色产品，在美国肯德基是根本找不到的。
 
肯德基产品的本地化尝试，远远不止如此。20世纪90年代末，这家公司第一次在上海建立了试验厨房，此后从2000年开始，引入新产品的步伐就从未停下。从菜品的内容、口味、外观到名字，一切全都按中国特色设计。自此以后，肯德基中国的菜单上，就出现了诸如黄金虾球、泰香蘑菇饭、四季时鲜蔬菜沙拉、番茄蛋花汤、四川榨菜包和肉片汤、鸡丝香菇粥等菜品名称。仅看这些菜名，人们很难将它们与地道的美式快餐联系在一起。

其实，在中国走产品本地化路线的，并不是只有肯德基一家。老对手麦当劳也早就行动起来。多年以前，麦当劳刚进入中国市场，就将产品定位在鸡肉上，而且自此以后不断强化，如今，麦当劳在上海和其他城市的分店，卖出的鸡肉餐远比牛肉餐要多得多。
 
麦当劳最新的产品本地化尝试，是于2005年底推出了极之味美的红豆派和香芋派。然而，在引入新产品的频率、数量和速度上，麦当劳仍远远落后于肯德基。
 
从2004年到2006年间，肯德基中国每年平均新开270家分店。以麦当劳做对比的话，后者每年新增分店数为100家左右。现在，肯德基中国比麦当劳总共多开了1000多家分店，而且这个差距还在不断拉大。
 
据分析，肯德基在中国高速发展，原因颇多，其中包括产品的创新、良好的新市场/分店发展制度、雄厚的快餐管理人才库等。其中最重要也是最不起眼的，则是肯德基中国的配送/后勤系统。
 
肯德基中国的配送/后勤系统，其实是一个历史误会。在全世界范围内，肯德基都是把配送/后勤工作外包给第三方合作伙伴，惟有中国是个例外。最初20年，肯德基靠一个收购的内部组织满足自身的配送/后勤需求。这么做的主要原因在于，肯德基的美国合作伙伴没有到中国投资，而当时中国境内没有能满足其需要的第三方专业公司。
 
最初，肯德基经常依靠本地合资伙伴的现成资产——仓库、货车和人力，依靠自己的管理团队给予监督，实施质量控制。为了在快速成长和极为动荡的市场环境中最大限度地保持灵活，一旦分店扩张需要新的仓库或更多新的仓库空间，肯德基就把现有的仓库出租出去。
 
、出租仓库为基础的配送/后勤系统，以最小的成本，换来了最大限度的灵活性，为公司带来了巨大的益处。最重要的是，这一系统构成了肯德基“增长引擎”的基础和底层设施。
 
北京人早就发现了这一点：有一家麦当劳，旁边往往就有一家肯德基，反之，有一家肯德基，不远处就能找到一家麦当劳。两家美式快餐在这里叫较上了劲，似乎不成为“好邻居”谁都不甘心。
 
其实从全球范围看，肯德基和麦当劳并不属于一个重量级：肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家，而麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约406.3亿美元。
 
按理说，这样的实力对比，麦当劳胜过肯德基合情合理、毫不奇怪。然而在中国市场，整个局面却恰恰相反：肯德基不仅赢了麦当劳，还拉开后者一大段距离。无论在营业总收入、连锁店的总数量与扩张速度乃至平均到每家单店的营业力与收益率上，肯德基都遥遥领先于老对手麦当劳。
 
多年来，肯德基在开拓新市场方面都比麦当劳领先：最先进入新的省份、城市、县城甚至村镇——到偏远的地方不断发展。肯德基分店在新市场最初开张的时候，配送/后勤系统要将数千种食品、厨房用具、就餐区设备等及时运送入场，这需要承担巨大的资源和财务风险。
 
有了内部的配送/后勤系统，加上品牌响亮，一旦决定要进入新市场，剩下的就是计划和执行问题，无须再花时间去说服战略伙伴的参与。这一直接管理和控制的能力，变成了肯德基在中国地区对麦当劳的一大特色竞争优势。
 
上校在地下如能看到此景，也应该感到欣慰了。