贝塔斯曼，这个在中国图书业曾经响亮的名字即将变成历史。这个雄心勃勃的公司，几乎遇到了一个跨国巨头在新兴市场里能遇到的所有问题。

    1995年，30岁的艾科·里森博格和太太一起来到上海。这个操着一口北京话的德国人在北大学了8年中文。他每天打着领带，穿过福州路的菜市场，去上海科技图书公司的狭小顶层阁楼上班。

    这个人并非一个小人物，而是贝塔斯曼直接集团中国区CEO——是年，世界四大传媒巨头之一贝塔斯曼正式进入了中国。

    艾科眼中是一个拥有十几亿人口的巨大市场。他握在手中的则是集团不断被复制成功的经验，而且这个市场正处在起步阶段，等待他去创建一个美好前程。

    贝塔斯曼让中国人第一次从信箱里找到自己的图书商品目录，而随着商品目录来的还有针对用户消费特点的独特内容。这是在新华书店和“二渠道”之外的另类图书直销模式。

    然后，在有了这一切之后，他们却并没有成功。尽管他们曾经距离成功那么接近。

    13年的时间里，他们让中国的读书人硬生生地记住了贝塔斯曼这个拗口的名字；他们在中国有了150万的会员，创建了中国最大的图书俱乐部；他们的年营收达到1.5亿元人民币；他们几乎把旗下所有业务都见缝插针地搬到了中国。

    除了这些，他们甚至还有两个更宝贵的品质：耐心与决心。

    但成功还是没有如期而至。6月13日，贝塔斯曼宣布关闭分布在全国的38家21世纪连锁书店。而旗下负责书友会和BOL业务的直接集团也于近期解散，全部高管已经离开中国。这个结果其实在2002年原CEO托马·斯米德尔霍夫下台的时候就初见端倪。

    这个雄心勃勃的公司，在中国几乎遭遇了一个跨国公司在新兴市场里能够遇到的所有问题。

    而德国总部在新技术应用上的战略失误，也让贝塔斯曼的在线业务失去了先机。2002年，主张集团上市和新一轮收购兼并的米德尔霍夫忍无可忍，匆忙关闭全球在线业务，一时把在中国这块电子商务处女地发展业务的计划置于脑后。艾科也在这一年辞职，该公司在中国首家电子商务网站BOL从此陷入停滞状态，对年营收的贡献份额仅为20%，任对手当当和卓越迅猛发展。

    接下来，就是跨国公司最容易犯的错误，不分青红皂白复制过去和国外的成功经验，这一次贝塔斯曼不是在电子商务上反击，而是搬来了法国直营店的经验。

    在欧洲，去书店买书、看书已经成为人们的生活习惯。高书价、低房租也成为书店遍地开花的有利条件。而在德国，书友会不仅受到那些爱听德国民乐、持传统思想的空巢老人的欢迎，对于任何一个年龄层的家庭成员都有足够的吸引力。贝塔斯曼的很多会员甚至不愿去实体书店买书，书友会几乎就是他们购书的惟一渠道。深知这点的贝塔斯曼在欧洲开展了大批直营店业务，但在快节奏生活的美国却主营书友会和线上业务。

    但在中国，这一切却行不通。把法国直营店模式直接复制到中国的恶果很快体现出来，日渐看涨的房租和人员成本，以及人们对实体书店的普遍淡漠，让贝塔斯曼不堪重负。

    尽管贝塔斯曼在来中国之前做足了功课，但它还是小看了中西文化隔膜。书友会入会协议里关于每季度“推荐”购买的条款成为读者诟病最多的东西。书友会会员数量攀上巅峰之后，贝塔斯曼却仍一成不变地推销青春励志读物，并没考虑过更有内涵的读物。

    目前，贝塔斯曼在全球书友会都显出了不景气的迹象，美国书友会已经在积极寻找下家。但借助互联网的力量，书友会可能将朝向专业方向发展。毕竟对于那些专业类书籍，书店是无法与书友会相媲美的。贝塔斯曼美国书友会前主编Roger Cooper，已经明确表示了对主流书友会的失望，但是贝塔斯曼在中国的书友会却从未流露出对新出路的思考。

    德国人敬业、耐心，更舍得投入，为了维护书友会，贝塔斯曼前后投入了4000万美元，建立了150人的呼叫中心，拥有储存800万用户信息的CRM系统和自主开拓的物流配送体系。

    会员数量没有增长，成本却居高不下。每月仅邮册一项就要耗资300万元人民币；其每月在大众刊物上刊登的广告，光一份《读者》就要花费18万元。当对手当当网不花一分钱就让读者知道了本月新书时，贝塔斯曼的邮册却仅仅被读者们用来在当当上查找图书，甚至当当网总裁李国庆都表示对其不屑一顾。

    当所有这些都出现问题的时候，38家21世纪连锁书店成了压垮这个庞然大物的最后一根稻草。结账慢、资金周转不灵、拖欠款、拿不到出版社的新书和好书。贝塔斯曼全国图书连锁店似乎已进入这样的恶性循环，也直接导致了最后的关闭。

    有时，耐心和决心是一回事，但成功却是另外一回事。(文 | CBN实习记者 杨樱)

    这个全球第四大传媒集团进入中国13年一直未能实现盈利。它在中国的衰败并不是一场意外。

    6月13日，贝塔斯曼宣布其旗下分布于中国18个城市的36家零售门店，将于今年7月31日前全部关闭。

    该公司在致供应商的公告中称，尽管多年来在管理和财务上做了大量投入，但北京贝塔斯曼21世纪图书连锁有限公司目前的财务状况，“无法令人满意，缺乏必要的规模效益”。

    实际上，不仅仅是中国业务出现了萎缩。从全球范围来看，贝塔斯曼书友会的下坡路已经非常明显。据《经济学人》报道，其会员数量下降，部分书友会连续亏损，美国的书友会即将抛售。“贝塔斯曼书友会将要迎来一场翻天覆地的变革，这是起码的——有些人已认为它们即将倾覆”。

    最近两年，贝塔斯曼这个名字已在逐渐远离它的读者群了。越来越多的贝塔斯曼书友会会员发现，以往按时送至信箱里的宣传册已经很久没出现了，其提供的书种类也越来越少，而且折扣不大——“会员”身份已经名存实亡。

    而就在2001年，贝塔斯曼还曾对媒体宣布：中国书友会会员数量达到150万人，拥有全国最大的读书俱乐部。但实际上，这家进入中国已13年的公司，从未能实现盈利。

    作为全球第四大传媒集团，贝塔斯曼在中国的发展为何落入如此境地？

    早年曾在贝塔斯曼担任书友会编辑部总编辑一职的黄育海，现任99读书人俱乐部总经理。他总结贝塔斯曼在中国不得志的主要原因是：“内忧外患、水土不服”。

    “书友会的营业模式要求必须到达一定规模才能盈利。就贝塔斯曼来说，这起码要实现两三个亿的销售额。”黄育海说。“其内部管理成本太高了。”

    书友会是贝塔斯曼在中国这张大棋盘上下的第一步棋。会员制、精美的印刷邮册、大比例的买书折扣、邮购……这些都让1997年的中国读者感到很新鲜。但是每一个环节的背后，都是大量资金的投入。仅邮册一项，贝塔斯曼每月的花费就是300万元人民币。为了扩大影响，贝塔斯曼长期在大众期刊上刊登广告。以该公司的老合作伙伴《读者》为例，2007年每期中插广告的要价就是18.5万元。

    贝塔斯曼法国书友会的董事长Joerg Hagen把其典型会员定义为“一位两个孩子的母亲，喜欢看畅销的平装版罪案和言情小说”。但在中国，典型会员则是一个大学生，喜欢青春励志书，或者是职场规则读物的粉丝。

    为了搜集这一群体的历史购买纪录和消费习惯，贝塔斯曼专门建立了CRM(客户管理信息系统)，不是一味地等待订购电话、E-mail进来，而是可以针对特定用户进行电话营销。“你买过《论语心得》，那么现在推出《庄子心得》，你会有兴趣吗？”贝塔斯曼的客服人员用电话的形式来扩展业务。

    1997年，贝塔斯曼成立呼叫中心，雇佣20余名员工负责简单的热线接听、来信回复工作。2007年底，呼叫中心已拥有近150名员工为客户提供服务。目前，呼叫中心年平均处理来电超过400万个，外拨电话超过200万个，短信发送、回复电子邮件、信件总量也有近150万。

    实际上，贝塔斯曼一直在努力建设其物流和客服体系。为了保证顺畅快捷的物流体系，贝塔斯曼争取到了当当等网络书店觊觎已久的专属邮政编码。款到发货时，贝塔斯曼能自盖邮戳、粘贴邮单，绕过位于上海张江的邮局分拣中心，从而把物流周期缩短了三到四天。通过与二十余个物流供应商确立长期合作关系，贝塔斯曼在国内67个城市建立了快递业务。而在上海自主的配送网络中，贝塔斯曼每天要运送1000至1200个邮包，还要保证图书包装整洁。

    至2007年为止，贝塔斯曼已经利用各种符合法律规定的合作方式，把它的势力渗透到了图书出版业的每一个环节。

    但是，书友会并不完全讨好。按照贝塔斯曼入会协议，如果会员在一个季度内没有买书，贝塔斯曼就会向会员发出“警告”，如果在本季度内还没有买书，贝塔斯曼将向你推荐一本书友会精心挑选的图书。如果会员坚持不为“推荐”的图书付费，将会被取消会员身份。此举招致许多会员的不满。华东师范大学学生、会员王城说：“这项规定多少带有强迫购物的感觉，书友会没有考虑到会员的经济问题，也没考虑到这个季度内，会员可能的确没有喜欢的书。”

    为平息会员抱怨，贝塔斯曼书友会已于近年取消了“强制”购买的协议。但这从一定程度上阻碍了书友会的发展。

    业内人士透露，贝塔斯曼中国书友会在2003年、2004年的营业额达到了巅峰状态，为1.5亿人民币，近两年>>却缩水至几千万元。目前，书友会CRM系统储存了800多万名会员的信息，其中150多万会员平均购买5次以上，30多万会员购买超过10次。

    当国外的电子商务稍显颓势的时候，中国的电子商务才刚刚进入高潮。2003年，贝塔斯曼将之前相继成立的面向会员的“书友会在线”和面向非会员客户的“贝塔斯曼在线”合并，将新网站命名为

    贝塔斯曼此举意在扩大书友会规模，以此增加销售和收入。但当时的贝塔斯曼直接集团亚洲区总裁艾科·里森博格(Ekkehard Rathgeber)曾表示：“贝塔斯曼目前在中国最主要的营收仍然来自传统的书友会，份额大概占到80%，另外20%则可能来自BOL。”

    当当、卓越等大型网络书店的迅速崛起，也给贝塔斯曼BOL业务带来不小的冲击。由于贝塔斯曼书友会在网络平台之外的维护投入，使得其虽然坐拥低至4折的进价，可在给读者的价格方面依然没什么优势可言。考虑到高价邮费，许多书友会的成员都选择“邮册上选书，当当或卓越上购买”的策略。

    “贝塔斯曼8年前就离开我们的视线了，早不是竞争对手了。”当当网总裁李国庆对《第一财经周刊》说。

    2002年7月，贝塔斯曼主张新经济的CEO托马斯·米德尔霍夫与贝塔斯曼创始家族——摩恩家族矛盾激化后辞职。贝塔斯曼中国区随之发生了高层人事变动，一手打造了贝塔斯曼中国格局的艾科于2002年底辞职，原COO克里斯蒂安·温格尔(Christian Unger)接任。这个曾管理法国贝塔斯曼书友会和500家直营店多年的德国人对图书产品没有兴趣，不关心书的定价和销售，甫一上任，便把目光转移到开设贝塔斯曼中国直营店的战略上来。

    2003年12月，，贝塔斯曼获得民营企业北京21世纪图书连锁公司40%的股份，成立首家中外合资全国性连锁书店，试图利用后者20余家大型直营图书连锁超市，突破中国限制外资从事图书零售的环节。

    “贝塔斯曼收购21世纪，是后者圈钱成功的案例，不是前者明智的投资案例。单纯做图书零售，除了新华书店有物业、税收、教材优势可以做，别人做都很难。”中国出版科学研究所研究员鲍红说。

    生搬法国直营店经验的缺陷很快显现出来。当时，法国的书价是中国的4倍，地租金成本仅比上海高一倍。法国读者习惯了在门店读书、购书，中国读者却抵挡不了大折扣的网络书店的诱惑。每个中国本土图书门店面临的危机，贝塔斯曼一个都躲不过。

    “虽然贝塔斯曼99%的员工都是中国人，但是CEO从来都是外国人，和当地的文化融合就有冲突。即使招募中国管理人员，贝塔斯曼也更看重员工的海归经历和MBA管理经验，这样反而忽略了书本身的文化特点。”黄育海说。

    大手笔的动作很快令合作伙伴不适。6月1日，李寻欢带着他的团队从贝塔斯曼与“榕树下”网站合作创立的贝榕出版公司辞职，贝榕自此解散；从2007年底开始，贝塔斯曼在与辽宁出版集团共同建立的辽宁贝塔斯曼图书发行有限公司里，仅剩下49%的股权，不再插手出版方面的事宜。

    受出版和线上线下业务整合的影响，贝塔斯曼向读者提供的书目种类越来越少。要求针对市场需求推出热门书目的书友会和要求书种齐全的直营店发生了冲突。尽管统一采购降低了每本书的进价，但同时也迫使进货种类缩水。位于上海福州路的贝塔斯曼21世纪书店开业，所售书种不超过一万，而街对面的上海书城一下子就囊括了几十万种书。

    按照集团传统，贝塔斯曼各子公司拥有各自的管理系统，中国区也是如此。各行其是、相互矛盾的混乱状态相应产生。“比如市场部会把最好的书拿去招收会员，因为考核他的只有会员数量，那销售部的人就抱怨好书都白送了，读者没什么可挑了。”黄育海说。

    上海大学的学生孙良就是这种混乱状态的“受害者”。他说，有一次收到了一张贝塔斯曼的宣传单，内容是只要购买一定金额的图书就可以参加去香港旅游的抽奖。他不知道这是邮购目录部门主办的活动，将询问电话打进了会员连锁店。连锁店表示没有这项活动。此类混乱不堪的管理让很多人因此对贝塔斯曼失去了信任，退出了书友会。

    2006年年中，贝塔斯曼直接集团以门店调整为由，接连关闭北京、杭州十多家连锁书店，转而以“店中店”的方式，与当时在31个城市有83家大型卖场的家乐福合作。家乐福在所属的商场内划拨自成单元的50至100平方米左右的营业面积，供书友会自主经营。然而家乐福本身也自营图书，图书种类也与贝塔斯曼相似，多为畅销书。

    据黄育海估计，贝塔斯曼到中国以来投资巨大，始终未达到收支平衡。解散直接集团之后的贝塔斯曼(中国)决定把呼叫中心及其系统改装成一家教育服务型网站。而贝塔斯曼一手培养起来的物流体系将直接并入欧唯特公司，成为纯粹的物流服务商，为招商银行、东方航空等公司进行物流配送。

    上海的7家连锁门店隶属于上海贝塔斯曼文化实业有限公司，与21世纪图书连锁无关。贝塔斯曼服务热线工作人员表示，随着36家连锁书店的关闭，其会员中心也将一并取消。目前国内18个城市的业务需依靠书友会及网上订购实现。

    贝塔斯曼一位不愿透露姓名的员工表示，贝塔斯曼决定割弃旗下直接集团的中国分公司。该公司未寻找任何买家，直接解散，目前中国高管已经全部离开。在中国，直接集团经营着全国第三大网上图书零售店贝塔斯曼在线、贝塔斯曼书友会及贝塔斯曼地面直营书店业务。随着直接集团在中国的消失，贝塔斯曼耕耘多年却未见收获的图书业务在中国画上了一个句号。尽管这是一个并不让人感到意外的结局。

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