14个频道；17家广播；盘踞上海70％以上的电视市场和94％以上的广播市场……上海文广集团（下简称SMG）在沪上的江湖地位无人动摇。然而，以旗下东方卫视为先锋，当SMG的战略指向全国市场，这艘传媒航母所酝酿的变局正悄然成型。
SMG：变局前夜
文/朱磊
单就上海及其所辐射的长三角地区而言，SMG的日子已经过得非常好了。
他们拥有14个频道，17家广播，在上海的电视市场和广播市场占有率分别是70%和94%，4A在上海的媒体投放有90%被SMG收入囊中。在上海这样的寸土寸金之地拥有如此高的市场占有率并不能令满足SMG的市场野心。在金仲波看来，SMG目前的收益与自身的江湖地位并不匹配，更何况SMG的江湖地位本身又还有很大的上升空间。作为SMG广告经营中心主任及上海广播电视广告传播有限公司总经理，金仲波将目前遭遇瓶颈的主要原因，归结为无法“直接有效地接触客户”。
“SMG要成为市场的规划者，设计师！”
“我们和品牌客户之间的交往，坦率讲其实是相当薄弱的，因为整个工作都是合作伙伴和4A公司帮我们做完了。”金仲波在描述SMG与品牌客户之间的关系时说。
4A及其他代理公司的存在，一方面减轻了SMG在广告经营上的压力，但是从某种意义上来说，却屏蔽了SMG与客户的关系。金仲波认为，在这样一种与客户相对隔绝的情况下，沟通过程中肯定会出现信息丢失，沟通效果会变差，围绕这一个出发点，“直接有效地联系客户”的理念将称为SMG今后的大变局。
沟通是一个问题，但情况还不止是这样简单。
如果说市场秩序本身不存在问题，产业链条在一个良性的氛围中运转，SMG或许根本没有必要去动代理商盘中的奶酪。但现实的情况是，当SMG将大盘中40%强的资源承包出去交由代理商经营，这些资源却有很多陷入恶性的价格战争的漩涡。
金仲波说，虽然媒介承包的份额总体是带动我们营业额上升的，但是它单个的分块量是很小的，它在市场上不得不以相对低的价格来出售，而这些低价同时又对广告中心所掌握的这60％的大盘资源造成制衡，它拉低了整个市场的价格。
在SMG的评估当中，上海的CPRP只有平均在8000-10000才是相对合理的，而由大盘和外盘的相互竞争，却使SMG进入了一种结构僵局。
角色的转换似乎是摆脱这种僵局的最好办法，当市场占有率已经占据绝对的优势，SMG也似乎具备了足够的能量来重写市场规则，引导其所属的市场往他们所预想的，更为健康的方向前进。
“作为上海文广这么一个整合所有上海广播电视媒介的一个集合，应该如何给自己定位？我们提出要从单纯的资源售卖者变成一个市场规划者、主导者，这样的定位可能有一些主观和霸气，但其实在如今的这个市场上，文广今天就应该是一个市场规划者的位置。”金仲波说。
战略转型与价值回归
在金仲波看来，要顺利地实现转型需要团结一批有创意，有团结意识的公司。大家所做的事情是共同促进市场的成长和繁荣，而不是为争夺利益作出搅局的事情。置于如何深入对客户的服务，SMG也已经作出初步的规划。
招商会是这一规划的重点内容。
每年的11月SMG都会举行招商会，不过这不同于央视的“1118”是黄金资源的招标拍卖，SMG的招商会更多的是展示第二年度所有的精品节目和产品刊例。它有两项特别重要的内容：第二年广告刊例的发布；所有外包承包盘的发布和招标。一个是发布价格，一个是让大家知道文广接下来又有哪些盘发布进行外包了。
金仲波介绍说，随着战略的改变，SMG将会把这种单一的外包盘发布转变成直接发布与资源相关的广告产品。比如说，把电影频道和新闻娱乐新闻综合频道按照匹配的产品打包成冠名赞助，天气预报栏目与客户的合作也将更为深入。通过这种一系列的与资源整合相关的广告产品发布，SMG希望能从参与招商的客户中找到新的合作伙伴。
在价格策略方面，SMG也作出的相应的调整，这也是客户和代理公司最为关心的问题。
中国的电视台往往是按照当年的整体格局制定指标，决定当年的涨幅。但实际上，媒体本身所具有的价值应该决定它的市场价格。在这一点上SMG有两个观点：一个是价值的回归，一个是价格的规划。
“如果我们和其他媒体一样做法，可能会给市场带来很大的压力，而这种压力会转嫁到客户，结果就会使对媒体、客户、代理公司都不好。”金仲波说，“所以我们要求在价值回归的同时，价格也会有所体现，我们把最强势的资源和相对弱势的资源群体差距拉大，这样才会有好的性价比，有更多的竞争优势。”
在经营理念上，SMG与央视、TVB等存在很大的差别。金仲波介绍说，接文广的资源将作为试点推广，随行就市的来反映价值，反映市场供求关系。同时，价格规划的重点在于如何服务客户，投放广告的目的在于建立品牌价值。
“这在内部业务构架上要求我们应该直接有效的服务客户。”金仲波说。
目前SMG的广告经营中心有三个业务部门：业务一部对八家4A公司专门提供服务，业务二部直接服务本土客户，整合营销部提供方案、产品。这种服务架构被金仲波称为Y型架构：Y的两个前叉分别服务4A的一部和服务本土的业务二部，这两个前叉的后援就是整合营销部。
“整合营销部更多的是为这两个前叉提供更多更好的广告研发和方案，我们坚信这样一种模式可以在明年为我们的客户提供更好的服务。这样会使得客户对我们产生业务上面的依附，包括今后我们会对每一个品牌进行细化全方位的管理，对每一个品牌的诉求进行分析并且有所掌握。客户有其需求，我们就应该有合适客户需求的营销模式，研发合适客户的产品，这是我们今后工作的主线。”
对于SMG将提供的招商产品，金仲波显得颇为自信。
老大要有老大的做法
关于SMG即将推出的变革，各方评论不一。
有观点认为，现如今广告代理商的诚信度确实令人堪忧，但这种只求眼前利益的代理公司终究还是会被大势所抛弃；广告主、媒体、客户，这三个角色的利益是相互依附的，三者之间相互协调才能和气生财，这是这个圈子的价值链，这个链是不能被打破的。
而面对当下并不十分景气的经济环境，更有专家提出：改革要有，但动作不宜过大的看法。《中国广告》主编张惠辛认为，代理制的问题，利益要合理分配，一刀切势必会得罪大客户，适当的让利也是应该的。扣率一定要有合理性，并且要持之以恒。在这种格局下，一个强媒体的公平，诚信显得会格外重要，因为毕竟广告公司还是处于弱势阶段。
所谓老大要有老大的做法。2008年，中国电视传媒最受关注的，莫过于上海东方卫视的异军突起，而这背后折射的，更是2009年SMG做大做强东方卫视的决心。当诚信和行业责任被提上议程是，我们不仅期望看到SMG面对时局所开拓出的改革方法，更期望看到SMG依据自身的地位推动行业的良性的发展。《广告导报》主编凌平认为，SMG在诚信系统和绿色广告的规划方面都做得很好，它是一个行业的规范，但是具体实施起来时把关要相当严格，他也相信SMG的这个策略会给整个市场的诚信氛围起到相当积极的作用。