近些天不断与各种类型的企业，上至几百亿，下至几千万的企业家交流关于品牌以及品牌战略的问题。颇有一些感触。
总的来说，品牌问题已经成为企业家群体极为关注的战略性课题。无论是基于浅层次的需求，还是深层次的认知，毫无疑问的是，有没有品牌，品牌有多强，能够被人怎样感知，是企业家群体最为关注的话题。与此同时，在与各位企业家交流的过程中，我深刻的感觉到本土洞察的重要性，作为西方泊来的品牌咨询，如果不能深刻的与本土品牌的成长环境、背景以及基因相融合，必将产生水土不服，从而为中国品牌带入另一个成长的误区。
在我看来，中国和西方世界的品牌游戏规则最大的不同之处在于，中国是一个高速成长的经济环境，造就了我们的企业有太多的成长机遇，因此在成长的前提下，企业可以有百花争鸣的成长路径，前瞻理性如西方企业通行的游戏规则，现实如企业家无任何逻辑的机会导向的成长模式。我认为这恰恰就是本土环境的不同点，有太多的成长机会和投资机会，所以多元化和单一化不是问题，问题在于是否有利于企业的发展，是否能保证业绩和利润的高速增长。
与中国目前的环境不同的是，西方尤其是发达国家所面临的是一个日益成熟和趋于饱和的商业竞争环境，因此精细化管理、强调变革管理以及品牌管理成为企业核心的管理思想，在这样一个环境下，严谨、理性甚至刻板的投资回报分析变成了生存的重要法则，因此我们看得到的是，西方的品牌管理更多强调理性、严谨性和清晰可控的品牌成长路径，关注的更多是科学理性的品牌管理；而中国本土的品牌管理更多的强调快速非理性的品牌创建，关注品牌承诺口号等关键要素对品牌的成长驱动。
由此，我们必须深知我们所面临的客户其品牌成长的基因和环境，才能知道如何去面临我们频繁出现的特色问题，从而给出适合的解决方案。在我看来，中国的品牌更多的是依靠机会导向或者自然创建完成了品牌的野蛮成长，因而，面临的各种特色的品牌问题都无法回避其最初的品牌培育环境和成长基因。
在这里，还是将分析的重点放在集团（公司）品牌上，这是目前中国企业面临的比较突出的战略性品牌成长课题，亦即：如何创建、管理和维护集团（公司）品牌。
1、因需设牌的多品牌成长模式
与西方明确的品牌创建法则与理性科学的品牌创建路径不同的是，很多中国企业发展品牌的思路往往是伴随着成长的需要，因需而产生的品牌成长模式。在这方面，因客户所需而诞生的多品牌是一种典型的路径，也就是当客户拥有一个品牌，而在某地拥有两个较好的经销商客户资源时，往往很多企业主面临较好的成长机遇时，会为另一个经销商诞生一个新的品牌。就这样，不同的区域不同的客户，发展了很多新的品牌，就这样，孩子越生越多，变成了多品牌组合，自然而生长为庞大的品牌家族。白酒、保健品、饲料等很多对代理商和经销商高度依赖的行业都存在这种模式，在这种情况下，如何解决内耗的品牌资源，并对品牌组合进行适当的删减，成了困扰很多企业成长的核心问题。
2、合并出来的集团，空心化的集团品牌
另外一个中国特色的品牌战略问题是，集团品牌空心化。这是因为中国目前很多国有的企业集团都是并购和重组而形成的，而非基于核心业务不断多元化而形成的，这种情况下，多半是并购下来的集团有两种情况，一种是单独命名，单独命名后就会出现这样一个问题，也就是一提起集团，几乎无人知晓，而提起旗下核心的子公司品牌，却高度知名，这样就出现了核心品牌的资产远大于集团母品牌，集而不团，大而不强的品牌现状。传媒业、国企重组等很多行业都是这种情况。
3、基于核心主业发展的多元集团母品牌包容力不足。
这里面也包括第二个问题的另一种集团命名方式，也就是沿袭主要的核心产业的公司品牌，直接升级为集团品牌。另外的方式是，很多集团品牌的发展轨迹是基于核心主业品牌多元化延伸继而形成集团，这种集团公司面临的最大问题是核心品牌过强，导致对集团品牌的多元业务无法识别。这种情况下企业家最大的困惑是：我是谁？我到底应该如何定义我自己？也就是说，原有形成的品牌认知已经不能代表现状，更无法承载未来可能的变化。
4、基于企业文化的内生公司品牌，外界无法感知和知晓。
中国是一个文化力极强的国度，尤其是本土企业格外重视企业文化的建设，很多企业依靠内部有感召力和强势的企业文化获得了员工极大的认同，从而实现了公司规模和业绩的大幅提升。但成长的烦恼在于，当依靠企业文化的力量获得成长后，依然无法解决基于外部视角的公司品牌识别问题。对于公司品牌最重要的外部客户、利益相关群体等，无法迅速透过企业内生的文化力量去感知企业，尤其是不能快速产生对公司的品牌认同，公司品牌的知名度和美誉度仅限于内部范畴，无法转化并形成外部驱动力。这类公司面临的最大困惑是，内部文化视角的品牌知名度与美誉度无法迅速与外界接口，并形成外部受众对公司品牌的认知。
作者崔洪波，上海联纵智达咨询集团高级合伙人、联纵智达品牌管理咨询公司首席执行官，实战派品牌及营销战略管理咨询专家、广告人。
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