在风风火火的日化行业里面，外资品牌总是显得那么耀眼夺目，无论是从知名度、美誉度和忠诚度来看，还是从营销传播、渠道管理、品牌创新来看，外企似乎总是行业的风向标，占据着市场领导地位不说，单看看他们的员工那种意气风发，举手投足间总要渗透出一些骄傲，你就会明白为什么外企是难以战胜的，因为我们大大小小的民族品牌们在某些地方上确实存在差距。
如果说十年前的日化行业是“乱世出英雄”，那么今天日化行业已经到了“英雄血拼”的时代了，乱世还是那个乱世，只不过英雄们是谁战死沙场，谁笑到最后，完全是看八仙过海各显神通了。要想在下一个十年后成为英雄，我们的民族日化企业就必须少走弯路、寻找捷径，充分发挥自己灵活应变、快速行动的特点，来逐步追赶外企，甚至是超越他们。但是首先我们要明白的是，差距到底在哪里？为什么会有这样的差距？我们应该如何去缩小这个差距？
差距一：营销战略规划
在接触过的民营日化企业中，十有八九的老总对营销战略没有清晰的认识，能说出来的充其量也就是个营销计划，而且大多数还是非常模糊的计划，缺乏数据化、可行性的分析，以及执行的步骤和流程，点子很多，拍脑袋的决策也不少，结果做出来的东西往往与目标相去甚远。打个比方，宝洁也好，欧莱雅也罢，一个新品上市绝不会凭一时之念来做决定，而是通过严密的消费者行为调查，和严谨的市场分析得出来的，并会预估这个新品在未来能取得多少市场份额，消费者为什么会喜欢，再配合一系列的广告轰炸、渠道促销和终端活动，一上市通常就可以取得轰动的效果。反观我们的日化企业，办招商会、参展、打广告等等到头来大多都鲜有收获。
也许有人会反驳道，外资巨头们财大气粗，有的是推广费用，现在竞争这么大，中小品牌都很难生存。没错，在夹缝中求生的确很难，但不等于没有机会。霸王洗发水、云南白药牙膏、蓝月亮洗衣液、佰草集化妆品、六神花露水等等不是很好的例子吗？他们能够在看似没有机会的市场中分得一杯羹，就说明战略规划是非常重要的环节！假设霸王不做防脱洗发水，转而做去头屑的产品，那么面对海飞丝、清扬，甚至是拉芳的夹攻，还能成就今天的辉煌吗？如果蓝月亮不聚焦于洗衣液这个细分品类，跑去做沐浴露，能干得过舒肤佳和力士吗？假设佰草集不在中草药方面大做文章，直接跟风模仿欧莱雅、资生堂、玉兰油，那还能有今天的业绩吗？答案明显是否定的。
通俗地说，营销战略就是要企业找到自己的定位，在市场中找到可以引爆业绩的导火索。在今天的日化行业中，靠抄袭和山寨或许在短期内可以发点小财，但凡是想长期持续发展的企业，绝对需要清晰的战略规划和市场布局，否则什么“百年老店、基业长青”通通都是假的。宝洁在进入中国市场的十几年间，逐渐教会了中国人如何刷牙洗脸、洗手洗头，靠的就是对市场现状的理解和正确的战略，从被市场认识到认同，绝不仅仅是会吆喝。这不，卡玫尔香薰沐浴露、朵朵植物精油卫生巾、玉兰油男士化妆品的来势汹汹，以及宝洁官方网店的开张等等一系列的动作是否又在预示着什么呢。
差距二：用人机制
有太多的民营企业无法理解一个概念，那就是“人力”不是“成本”，而是“资本”。许多企业宁可花更多的费用到广告上，或者给经销商或终端做费用，也不愿意拿出来与员工分享，总认为中国什么都缺，就是不缺人，大不了重新招聘，但是用在广告和客户的钱绝对不能省。结果就是不仅基层员工换得勤，连中高层的管理人员都像跑马灯似的。这样的团队能有凝聚力和战斗力吗？能100%执行企业的策略吗？
优秀的外企通常都是一个“黄埔军校”，不管是一张白纸的应届大学生，还是有经验的人才，几乎都可以做到“推进去的是人才，跑出来的是精英”，从选人开始，外企就会全方位地考评面试者的综合素质，入职之后会给予一系列的企业文化、行业背景和专业技能的培训，正式走上工作岗位还有吸引人的激励措施，当然也有严格的惩罚机制，在奖优罚劣的背后留下来的就都是精英，是未来中高层的潜在人选。
可是我们的民营企业很多“推进去的是猪，出来的还是猪”，连一根“火腿肠”都造就不了，这样的员工当然是“成本”，弄不好的还算是“负债”，因为这些“猪”不断让组织这台机器在损耗。在人才的选、育、用、留这四个层面上，民企和外企的差距是很大的，外企之所以可以历经百年和数代人而不倒，与其系统的用人机制有着极大的关系，在没有老板、股东的监督下，员工都能按照既定的方向去工作，这在民企几乎是不可想象的，花钱请了总监还要事必躬亲的老板大有人在，同样用的是中国人，为何存在这种信任的鸿沟呢？原因很简单，这就是“法治”和“人治”的区别，没有机制的约束，任何想依赖于道德的希望都是苍白无力的。
差距三：细节管理
好点子、好策略如何有效落地？靠的就是有效的执行，而执行是否到位，关键就在与细节管理。优秀的外企通常都有SOP（标准作业流程），就连一个“道德准则”就可以印成一个小册子，上下楼梯应该如何走才能避免摔伤都有标准，员工什么时候在什么地点应该干什么、不该干什么、干的目的是什么、怎么干、干好了能得到什么、干得不好怎么处罚，一入职就会接收到这样的信息。而民企呢，往往是等事情发生之后，再根据老板当时的心情来决定如何处置。
但是，让民企来做这样的工作未免也过于艰巨，外企是经过几十甚至上百年的经验积累总结出来的，我们的老总在这方面不是心有余而力不足，就是缺乏时间精力，通常这些都会是职业经理人来做的，不过做得好不好？是不是符合企业发展现状？能否真正有效落地执行？最终的关键还是要看老板，也就是最高管理者的意识和决心。
有老板总抱怨终端销售不理想，铺货业绩不符合既定目标，但是又总找不到真正的原因。假如问老板，是否知道下个月10号上午你的营销总监会在哪里、干什么工作、目的是什么。估计十有八九回答不上来，如果问一位大区经理，是否知道明天下午3点负责广州地区的业务主管会在哪个超市出现，相信90%的人也心中没底。销售人员是最会撒谎的一类人，如果你无法有效监控，无法激发他们的动力，那么他们大多数会选择“懒惰”而不是“勤奋”。一层层的模糊管理，最终的结局就是执行跑偏，目标无法完成，甚至是员工带走客户另立炉灶。
结语
实际上，随着越来越多的民企意识到这些差距，就说明我们超越外企并非不可能。民企也有自身的优点，如决策灵活、行动快速、更加了解本土市场的情况和消费习惯。随着消费者意识的不断提高，日化产品的各种概念不断成熟，一线城市竞争会趋向过热，日化市场的争夺必然转向二、三线城市，这对民企来说是一大机遇，但是机遇是属于充分准备的人。只有做好清晰定位和战略规划，建立一套有效的用人机制，并且重视细节管理，民企才有可能在这个乱世中突围，也只有做好规划，我们的产品才能卖出价值，在利润空间提升的同时，企业才有更多的资金来投入到人才培养、系统建设和营销推广当中来。
所以，这是一个良性循环的过程。我们的日化民企真正要想好好做一个品牌，把它当作自己的骄傲、中国的骄傲，那么就一定要摒弃急功近利、舍本逐末的思维习惯，扎扎实实练好内功，才能更好地去打赢这场战争。
作者林岳，凌雁管理咨询的创始人和首席咨询师、海归学者，化妆品行业品牌功勋人物、全球华人500强讲师。