2012年夏天过去之后，广告业巨头之间的关系有了微妙的变化。
6月21日，WPP宣布打败日本电通集团(Dentsu)，以5.4亿美元收购独立数字营销公司AKQA；7月初，阳狮集团将另一家独立广告公司百比赫(BBH)收入囊中；而在竞购AKQA失败之后，电通以近50亿美元的高价买下了总部位于伦敦的数字营销集团安吉斯(Aegis)，而电通2011年的总营收不过38亿美元； 连一向并不热衷于资本游戏的宏盟集团(Omnicom)也在今年收购了一家中国本土的互动广告代理公司网迈广告。
这场简直如吃豆人游戏一般的收购竞赛不仅仅让独立广告公司数量再度减少，也让全球广告巨头的座次面临重新排位。
在完成对AKQA的收购之后，WPP拥有了Forrester公司评出的全球7大数字营销公司中的4家，在数字领域拥有了最大话语权。电通成为黑马，以2011年营收计算，电通和安吉斯分居全球广告行业第5名和第7名，合并后双方的年营业收入总额约为58.24亿美元，逼近排名第四的Interpublic集团。
后者的地位最近变得岌岌可危。有未经证实的消息称，阳狮集团已经在计划收购Interpublic，如果竞购成功，这将彻底改变整个行业格局：阳狮将超过宏盟，成为仅次于WPP的第二大巨头。至于宏盟，它们则刚刚宣布要开展一项旨在让每一个员工都能掌握数字技术的宏大培训计划。
你可能还记得去年《第一财经周刊》在封面故事《广告入侵者》里引述的那些茫然无措的广告公司形象：面对如此分散而多元的沟通渠道，广告公司知道一定要有所作为，但它们不知从何下手。时至今日，你也一定不会对App里的AR(增强现实)效果、病毒视频、微电影、二维码和社交网络游戏植入等等营销手段陌生，以至于相较“idea”，品牌开始强调“story”：你必须回归企业成立之处的初始目的，找到最能打动消费者的特点，并把它变成一个故事用来感染你的目标客户。
早在几十年前，美国广告创意先锋人物威廉·伯恩巴克(William Bernbach)就曾断言：“有件事是肯定不会变的，创作人员若能洞察人类的本性，以艺术的手法去感动人，他便能成功。没有这些，他一定失败。”
“人类的本性”也许自古以来都未曾变过，但它们在新媒体和新的消费行为方式推动之下变得越来越难以捉摸─这正是品牌和广告公司们的担忧：它们变得不如它们的受众那样快。而解决这个问题的方法，是30年以来没有变的方法：收购。
“这可不单是钱的问题。”WPP集团创始人兼CEO苏铭天爵士(Sir Martin Sorrell)说，“而且这需要时间，一拍即合几乎是行不通的。”他从六七年前就盯上了AKQA两位才华横溢的创始人Ajaz Ahmed以及Tom Bedecarre，但前后两次发出合并的邀请都没有成功。现在AKQA以高效精准的广告策略在业内着称，但那会儿还是初露头角的新星。第三次，苏铭天终于如愿。
而阳狮集团CEO Maurice Levy同BBH三位创始人的渊源则更深。早在十年前，阳狮集团就通过收购持有BBH 49%的股份。BBH素来以创意取胜。2008年，BBH为Johnnie Walker打造的年度大片“The Man Who Walked Around the World”堪称经典。这支在苏格兰拍摄的广告片里，6分多钟从头到尾只用了一个长镜头：一个人一直在不停地向前行走。“不管你是否相信，它没有任何的弄虚作假，没有任何的剪辑，演员记得所有的台词，并且步距准确。”在BBH的官方网站上，这支视频被配上了这样的解说。BBH的伦敦总部至今仍拥有一项无人打破的记录：被Campaign杂志六次评选为“年度代理商”(Agency of the Year)。
值得一提的是，对于数字技术和人才的争夺战已经下沉到了区域层面。阳狮在收购BBH的同时，连带着也收购了该公司在巴西的业务分支Neogama/BBH，后者是巴西市场最具影响力的广告创意公司。
这让Moray MacLennan想起30年前发生在纽约麦迪逊大道的收购潮。
当时，他所在的广告公司Saatchi&Saatchi是最热衷于并购游戏的广告集团。整个1980年代，这家公司总共完成了近30桩收购，而苏铭天当时只是Saatchi&Saatchi的财务总监。1985年，在把这一套金融手段掌握得炉火纯青之后，苏铭天同几个合伙人离开了Saatchi&Saatchi。“其实当时我们并没有特定的目标，只觉得一定要把规模做大，集团化将成为一个趋势。”苏铭天表示。
在五大广告集团的历史上，苏铭天是一个异类，用大卫·奥格威的话说，“他这辈子连一句广告词都没有写过”。1986年，苏铭天收购了一家生产电线和塑料品的公司(Wire and Plastic Products，WPP)，第二年，他用这家公司完成了对智威汤逊(J. Walter Thompson)的恶意收购。成立于1864年的智威汤逊是全球第一家广告公司，久负盛名。
随后苏铭天用另一个震惊世界的收购让自己成为了整个麦迪逊大道的公敌。1989年，他瞄准了广告教父大卫·奥格威(David Ogilvy)的奥美集团(Ogilvy Group)，气得77岁的奥格威甚至在接受媒体采访时说：“想到要被那个可恶的小混蛋收购，就让我毛骨悚然。”当年的《时代》杂志甚至给了苏铭天一个“麦迪逊大道最可怕的袭击者”的称号。
这成为当时广告业的标志性事件─以出色的“idea”单枪匹马在广告界打下一片天地的大卫·奥格威最终因为资本的介入失去了独立运营的能力。这并不只是大卫·奥格威或者奥美这些个体命运的改变，它也意味着，广告自此进入了集团规模化的时代，单靠idea再也无法制造一个帝国。
不过话说回来，当时的苏铭天用一顿晚餐化解了这场“麦迪逊大道危机”。饭桌上，苏铭天向奥格威保证，并购完成后会继续让他担任主席，并告诉他，自己研究过他写的几乎所有广告词。最终，奥格威亲自发表了一封道歉信，并且在此后继续担任公司非执行主席一职。“当他来收购奥美的时候，我简直想杀了他。现在我希望早40年认识他就好了。”一年之后，奥格威在接受媒体采访时说。
就这样，苏铭天用短短5年时间让WPP从一家电线与塑料制品公司变成了全球最大的广告代理集团。
“如果还有第二次选择的机会，我会照样进入广告行业，做当年我做的那些事。”苏铭天说道，“这个行业总让我想起体育或者娱乐业，在这里没有什么资历辈份的门槛，广告人的成功全部建立在他上一个idea有多好的基础上，无论他从业有多久。”
同WPP相比，Saatchi&Saatchi就没那么幸运了。疯狂扩张很快带来了诸多经营上的问题。1995年，Saatchi&Saatchi的创始人Saatchi兄弟因与董事会意见不合而离开了集团，随后创立了自己的公司。2000年，Saatchi&Saatchi被阳狮集团收购。一切都回到原点。“现在坐在这里谈这段历史，我都觉得有点讽刺。”如今，成为M&C Saatchi CEO的MacLennan说。
1980年代至1990年代的广告业收购大潮奠定了如今五大广告集团的雏形。虽然华尔街和1990年代夸张的杠杆收购助推了集团化浪潮，但事实上，除了WPP以外，其他几家广告集团都是由独立广告公司合并而来。这是广告行业作为大广告主的服务对象不可逃脱的命运：当客户的需求越来越多元化，没有一家广告公司可以包揽所有业务。它们必须有能力跟随客户的脚步进入越来越多的新兴市场，帮助解读不同文化里的消费需求，发现新的机遇。
阳狮集团CEO Maurice Levy认为，同1980年代那一轮的并购潮相比，这一轮更像是一场在金融危机寒冬里的自救。大客户们把受挤压的利润空间转嫁到上游的广告公司身上，要求它们降低成本。“为了能以更低的价格提供更加优质的服务，还要保证利润，我们别无他法，只能依靠不停地投资投资再投资，去形成规模效应。”Maurice Levy这样说道。
独立广告公司的局限依然存在。随着全球化的加剧，所有人都在进军新兴市场，而缺乏大集团规模优势的独立广告公司单凭一己之力难以跟上这股潮流。AKQA也正是因此才最终决定加入WPP集团。“AKQA希望能借助WPP实现全球扩张，而我们看重他们的创意和技术。”苏铭天说。
创新能力和数字技术显然是这一轮争夺的焦点。AKQA向来最懂得如何把创意和数字技术结合起来，花最少的预算取得最佳效果。这家数字营销公司2001年依靠为耐克策划的大型户外宣传活动起家，之后便逐步摆脱了代理商的身份，开始利用自己的技术优势为客户直接策划服务，甚至是产品。2005年，AKQA为微软Xbox设计了用户界面。2008年圣诞前夕，他们为一家微波炉公司制作了一段病毒视频，通过设定不同的加热时间，让近50台微波炉前后依次发出不同的“叮”声，组成了一首Jingle Bells。这段视频被当年的《卫报》评选为圣诞节最佳病毒视频第一名，被400多个博客转发。2009年，AKQA为大众GTI新车设计的传播方案甚至没有在媒体上花一分钱投广告，而是依靠一个赛车游戏App，就实现了600万玩家的口碑营销。
尽管BBH并不是一家专业的数字营销公司，但2011年，他们用AR技术为凌仕(AXE)香氛所做的“天使坠落维多利亚机场”(Lynx Excite Angel Ambush London Victoria)营销视频仍旧在YouTube上赢得超过120万的观看次数，堪称利用AR技术做营销活动的鼻祖。
“如今摆在所有广告商面前的只有两条路：digital or dead。”宏盟集团CEO John Wren说。不管你有没有意识到，移动互联网给生活带来的改变每一天都在发生。
最近在网络上爆红的视频《指尖上的中国》就试图用简单轻松的方式解读这一趋势。视频开头闪过的字幕“总导演汤尼·陈”在广告圈里更广为人知的身份是群邑中国的互动营销总裁陈建豪。这个不到4分钟的视频是他带着群邑互动新成立的Digital Lab团队为移动营销协会的论坛耗时两个月制作而成。
不过从一开始，陈建豪就没想把它做成一个行业分析，他希望这个视频本身就能成为一个成功的数字营销案例。“关键在于如何去过滤互联网上海量的信息，找到既有意思又有意义的数据。”他说。
最终，这则视频的确让人耳目一新。比如所有人都在夸夸其谈中国移动互联网用户数量的飞跃，但《指尖上的中国》会告诉你：中国的手机网速排在世界倒数第二，仅高于印度；中国的App下载量虽然巨大，但免费的比例则是国外的3倍。而视频里甚至包括“外国人餐前祷告，中国人餐前拍照”这样的桥段，再加上创意十足的画面和音效，实际上都是刻意铺的梗—为了吸引行业外的众人的目光。被放上优酷第一天，它就赢得了20万点击量。
群邑是全球最大的广告集团WPP旗下专门负责媒介投资管理的公司。《指尖上的中国》只是群邑对于新一轮数字化浪潮关注和思考的一个小小侧面。陈建豪带领的整个群邑互动团队就是为了应对数字技术给广告行业带来的挑战而成立的。每周五，群邑互动都会给群邑中国所有同事发一封邮件，梳理本周新媒体领域值得关注的技术、事件等等。Digital Lab则被陈建豪称为集团的“眼睛和耳朵”，专门关注新兴技术并提供解决方案。
在数字时代，广告商们要做的事情不只是在不断涌现的新兴互联网平台抓住用户极其碎片化的注意力。事实上这只是最后一步。
广告商们如今可以依靠数字技术准确知道它们的靶心在哪儿。
“同传统媒体相比，数字化更具有可测量性。通过分析消费者或潜在消费者现在的行为可以预测他们未来的行为，这也是数字化重要的地方。” 宏盟媒体集团中国区CEO Doug Pearce表示。
尽可能准确地预测人们未来的行为，在此基础之上通过广告创意有效地施加影响，实际上是广告商们在过去100多年里一直梦寐以求的事，也是它们的商业模式得以建立的根基。
群邑集团全球主席Irwin Gotlieb记得在20年前，如果一个咖啡品牌要投放广告，它最终面对的是这样一份报告：那些会买咖啡的是年龄在20岁至45岁之间的女性，这群女性可能会去消费哪些媒体，相应的，你可能需要怎样的投放策略。而如今，他所领导的这家公司已经不用依靠“经验”去定义一个目标受众。数字技术让他们可以准确知道谁在购买每一杯咖啡，他们从哪些渠道获取有关咖啡品牌的讯息，甚至谁在谷歌的搜索框里输入了和“咖啡”有关的关键词，然后链接去了哪里都能追踪记录。
“如今，我们不再购买某个广告位，我们直接获取受众信息，然后购买受众。”Gotlieb说。
然而要把数字信息转化为消费者洞察，需要一系列平台和工具，也需要掌握专业知识的人才。在这些方面，谷歌、Facebook这样的技术公司显然更有优势。
它们已经试图甩开中间商，开始向大公司直接兜售广告方案，并挖走创意人才。这是釜底抽薪式的打击。“毫无疑问，我们与这些新兴互联网公司既是合作伙伴又是对手。”苏铭天在WPP集团年报里这样写道。2011年，群邑代表广告客户向谷歌投了16亿美元的广告预算，向Facebook则投入了2亿美元。“它们以技术公司的面目出现，却在做和传媒大亨默多克一样的事，直接联系并告诉客户：买我们的媒体渠道吧，我们更便宜。”苏铭天说。
这一切逼迫着广告公司必须要在短时间内建立技术和人才上的资源优势，而收购是最好的选择。“与大集团不断吞并谋求增长不同，如果你在纽约麦迪逊大道，你就会发现另一股潮流。一些人正在离开那些大集团，重新回到独立广告公司去。”Moray MacLennan说。他说这句话的本意是解释大集团收购独立广告公司给创意人才带来了种种局限。但长远来看，新公司们依然是收购标的。
早在1970年代，沃伦·巴菲特投资奥美和Interpublic集团的时候就曾说过这样一句话：“广告公司会是全球扩张策略的忠实追随者。”只不过如今，广告集团们又成为了新的媒介技术的忠实粉丝。
经过一轮收购之后，要做的事情还有很多。“如今消费者会花10%的媒体关注在他们的移动设备上，而其中广告投放仅占总数的1%。”《大西洋(9.71,-0.19,-1.92%)月刊》(The Atlantic)编辑Dereck Thompson指出，“相比之下，夕阳西下的印刷媒体业只有不到7%的关注度，却仍然拥有占美国广告总支出25%的广告投放量。”
但宏盟集团副主席杜孟(Serge Dumont)觉得这股围绕数字化的并购热潮不会持续太久。“几年之后，没有人会专门谈论‘数字化’了，它会像空气一样无处不在。”杜孟说，“所有能数字化的东西，最终都会数字化，剩下的则会被淘汰。”