“顾客就是上帝。”这句话被当做准则不断重复：公司必须以用户为中心。但是有一个问题：这样做没有效果。这是事实：大品牌引导用户，而不是被用户引导。

以苹果公司为例，我曾问一些在苹果设计组工作的人如何看待“以用户为中心”的设计方式。他们的回答怎样呢？——“胡说八道！那些热闹的氛围创造出来是为了让咨询顾问们有口饭吃，给那些没安全感的管理者们一些虚伪的安全感而已。在苹果，我们不会浪费时间去咨询用户，我们通过创造我们深信用户会非常喜欢的伟大产品来塑造我们的品牌。”

宜家也有同样的信仰。通过和宜家全球品牌和设计总监们的近距离接触，我们发现，在宜家，一个不成文的哲学就是：“We show people the way（我们展示给人们应该如何去做）。”宜家的设计师不会通过用户调研来创造他们的产品。当问到这是为什么时，他们回答“我们试过，没用。”

诚然，苹果和宜家都不会公开地这样说，因为他们是两个（从设计角度来讲）非常接近的公司，而且挑战用户中心论将会招来冒犯顾客和设计社区的风险。但正因为如此，由于没有人站出来反对，这种以用户为领导的错误观念才会传播开来。

标志性产品所贯穿的理念

如果公司不能听用户的，那又该听谁的呢？最好的品牌都被一股理念所引领，那就是一个清晰的世界观、一类独特的创造价值，以及一种能够让他们独一无二、绝不受用户调研所影响的文化。他们定义自己的规则，这种理念必须排在第一位。无论是代理商、设计师、团队、机构或者设计总监，都必须清楚而彻底地把它贯彻到整个项目中。

在那些无与伦比的世界标志性产品中，我们同样能找到这样的理念。这些产品分为三类，没有任何一类是由用户驱动的设计而诞生的。

民主型产品。他们也被叫做“迟缓型”。这些产品经过很长时间才变为一个标志，他们通常有平实简单的设计，用于满足特定功能，如文件夹、茶包、削皮器和信箱，他们的功能价值都大于审美价值。随着时间流逝，用户开始依赖于它们，甚至这些产品拥有了如此大的意义，以至于开始获得文化货币以及更深层面的内涵。这些民主型产品常常能轻易获得。

设计型产品。这是一种人们非常熟悉的产品，比如椅子、汽车。这类产品由外形占主要地位，经过一个创新的设计后，拥有了与原始物件不同的样貌。对于这类产品，大众最初的反应通常是消极的，抱怨这件东西看上去很怪异；但过一段时间，人们接受了改变就会喜欢上这种个性化的产品。它获得了文化认可，成为一种象征。一个典型例子就是，丹麦著名设计师汉斯·瓦格纳（Hans Wegner）非常有中国明代家具设计风格的Y椅（Y-Chair），以及常用的艾伦办公椅(Aeron chair)，都经过一段时间才为世人所接受（貌似iPad也是吧）。

消费型产品。这类产品可能是人们熟悉的产品，或者像设计型产品一样提供了熟悉的功能，但是通过设计，它们成为了本质上的全新产品。它们打开了新的市场、创造了新的需求——就像宝丽来相机、索尼随身听、便携摄像机、黑莓手机以及iPod。

用户调研不能预测未来需求

汉斯·瓦格纳为什么不倾听用户呢？基于用户的需要就不能创造出完全彻底的新产品吗？为什么最有创造力的品牌却不太在乎用户的需要呢？

对于一些不存在的新东西的需求是完全不能预料的。在他们使用之前，就连用户自己也不知道是否会喜欢这样一个产品（也许有些东西只有在使用了几年之后才有体会）。所以对新东西的需求是不可预知的。

世界在未知中探索前行，影响深远的事件，包括消极和积极的，比如9·11、金融危机或者社交媒体的爆炸性崛起。这些事件彻底改变了世界，然而他们都没有被预料到——也许非常少的人能瞥见一眼未来，但大多数人是毫无准备的。对于新产品和新品牌也同样如此——你不能预见什么能成功。

这对于商业领袖来说是非常可怕的想法，但好消息是有办法去处理它。所有的创意产业都是依赖于不断推出全新的产品。况且，音乐、电影、印刷和时尚产业，已经尝试着在难以预测的茫茫大海之中，通过不断推陈出新的试探，找到了稳定的港湾。他们学会了雇佣全世界最好的最有创意的人（不论是导演、音乐制作人还是作家），努力工作，加速产品抵达市场的过程。

用户中心论扼杀创新

你能想象史蒂文·斯皮尔伯格（Steven Allan Spielberg）从紧锣密鼓的用户调研开始一部全新的电影拍摄项目吗？以用户为中心的过程是一个线性的理性创造过程，那也就是为什么它如此受到管理者们的青睐，而斯皮尔伯格以及所有别的极具创意的人，为什么不以用户为中心进行工作的原因。

但是，根据对成功创意展示的研究，创造新事物是一个混沌的、不可预知的、复杂并且非常非常困难的过程。最重要的一点，它是少数极有天赋的人才想象及努力的结果。如果他们必须从大量的用户相关知识开始一个创意过程，那么，这些创意人将会感到限制、无趣而没有灵感。

试图创造一个公式准则绝对是白费力气，它并不能诞生真正的新东西。相反，创新的灵感来自于多样元素，是非常个人化的。

聚焦于用户会导致公司增加一些典型的使产品更加昂贵和复杂的创意，而且讽刺的是，从长远来看，这将变得更不便于使用。彻彻底底的创新代表着市场利润增长表现强劲，然而大量顾客（至少一开始）并不喜欢这样的改变。如果一个公司的抉择是基于对用户的调查，他们得出的结论将会是，彻底的创新是难以企及的。这常常也说明公司错过了新的市场增长，最终他们的生意也会萎缩。

同样的逻辑可以运用于品牌化。一个公司进行品牌化时，针对他们的投入总是希望获得小小的增长。在短期内，小小的改变就会讨得用户的欢喜。长期来看，它表示一个大品牌正在崛起，通常规模会更小，但却是一个可以改变整个业界的更有创意的品牌。

纵使用户调研是有用的，它能让你不是完全去冒险；纵使非常高级的用户调查现在还被广泛的接受，大多数公司会实施调查研究，那么，他们进行的客户调研你们也有。因此，基于研究结果的产品策略，会趋于相似于各自的竞争对手。结果就是如同茫茫海洋一般千篇一律。

这不仅仅是理论上如此。大多数产业的特点中都有非常相似的产品和品牌定位，一部分就是因为公司听信用户太多了。品牌化是要做到真正与众不同，是为了脱颖而出。用户中心论却相反，导致了同质化。

品牌是时候站起来重新相信自己了。