《琅琊榜》中梅宗主“病骨一身，未雨绸缪”，“负手算尽天下事”，最终成就十年大反转。

而在瞬息万变，竞争激烈的移动社交营销战场，预算如何分配其实代表着资源分配和系统性战略布局。

遗憾的是大部分企业其实一直不知道怎么规划手里的筹码，或者说，出招很随意，跟着感觉走，边做边看，走走停停，直接输在起跑线。

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我们通常看到的预算模板是这样的：

这样的：

如果是广告公司背景的人，做出来的预算分配一般是这样的：

看着都很熟悉对吧？这是一些常见的模板条目。而说到预算金额如何确定，营创实验室进行了深入调研，还真是五花八门：

“我们一般按固定营收的X%作为营销预算，然后各个模块去分，此消彼长。”

“老板凭感觉拍下来的，直接告诉我们，控制在XX以内。”

“有个大盘子，然后根据情况灵活掌握，不固定。”

“我们是创业公司，就是看账上有多少钱，实验着花而已。”

“Social按月报运营费，按照历史经验做。品牌一般有个整包预算，根据现有的经营预测，有个预算大包，然后再细分到每个领域。通常在去年的基础上调整相对值。”

“我们是企业业务，营销费用中销售费用占比比较大，市场费用一般按年收入的3-5%为预算上限，Marketing费用的各项分配，基本是市场部自己做规划上报。公司领导不限制分项预算，只限年度总预算。社交媒体和数字营销不会单独拎出来。”

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好吧，天下没有一道菜叫“随便”。这么随便会有什么后果呢？

❶目标任务与预算不相关，要打仗时才发现根本没有参考价值。

很多做预算规划的时候，往往都是企业内部由上而下的拍脑袋拍出来的，缺乏沟通，也缺乏对市场营销工作内容和专业性的了解，更缺乏必要落地数据和事实来支撑。

或者老板指定财务部或市场部相关人员，依据往年数据拼凑出一个所谓的“预算规划”来，缺乏对行业趋势的分析判断，缺乏商业分析和对来年业务目标的判断。

这个相关人员就只是“表哥表姐”的角色，没有针对性和具体行动操作方案的内容支撑，那所谓营销预算规划不过是一张任务分解表而已，至于要做什么？怎么做？没有提前方向性的思考和布局。

苦果来了：

等到要用预算的时候发现根本没有参考价值。为了花钱而花钱，每次花费用都是临时申请，搞得流程极为复杂：

“要钱比干活还要累。”

“超过5万以上VP批，最近临近年底，2万以上CFO批，所以我们最近做的事情就特别保守了。”

“每次审批都要提交一大堆理由，来回很多次邮件，麻烦的很，所以就宁愿不做。”

❷ 预算充足：战略重视，但执行不重视。

这种典型的表现是：“干脆不花”。年初怕预算不够拼命抢，年底了发现很多预算没有花出去，该做的工作也没有做。

怕花钱怕承担背后的原因是：驱动力不够。缺乏相应执行预算和实现目标的能力和团队，也缺乏相应的激励机制。

战略层的领导天天疲于奔命，也顾不上这点“看起来很重要，却又不紧急的事情”，睁一只眼闭一只眼也就算了：没有功，至少也没有过，毕竟你们没有乱花钱。

但是，真正有想法的人也知道啊：

“其他职能也许可以，但是Digital不该不重视，也不该常规化，因为变化太快了。谁敢抢先变，谁就能抢到红利。”

“用户都在那里了，能不做么？！”

“招行的微信，就是负责互联网金融的副总重视和直接拍板才能做到这样的程度。”

❸ 只看过去，而非立足现在放眼未来。

干过2-3年以上Digital的，大部分人做预算还是愿意拿出去年的预算参考增增减减。

今年的招数和明年的招数极其雷同，无视对于去年的成果的复盘与下一年的营销目标规划。

这是典型的战略迷失症。毕竟企业不仅仅是为了生存，更是为了发展。

没有了基于未来发展的理性思考和行动，那么每年市场营销部门的忙碌只不过是“苟延残喘”而已。

少数有先见之明的数字营销团队Leader会这样想：

“Digital不做新的也会丢了饭碗啊。别的Team可以不变，我们每年都要出新东西，这是考核指标。”

“招行从微信服务下手，我们也是。通过服务我们掌握了客户数据和注意力，就是业务中心了，可以和CRM连上。”

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问题来了，如何科学的制定营销预算？

☞ "量入为出"？

——在总收入中扣除必要的利润，或总预算中扣除产品研发和其他运营费用，把剩余的资金分配给市场营销部门。

用大白话讲就是剩多少用多少或有多少用多少，在创业公司中比较普遍。

这种情况下，市场部门获得的资金往往是不足的，而且被放在了公司整体战略部署的最末位。既无法制定具有持续性的年度预算，又在短期内经常出现预算不足，容易让市场营销人员心灰意冷，不敢尝试。

☞ “销售百分比法”？

——根据当年销售业绩来决定未来的营销预算。

通俗的讲就是：按比例一刀切，自上而下。这种在大中型企业中比较普遍。

由于当前业绩好而获得更多的市场预算，结果投入更多的资金也体现不出效果。业绩不好本应加大市场投入进攻战，反而缩减预算转位防守，形成恶性循环。

☞“竞争对等法”？

——根据竞争对手的广告预算，选择投入等额的资金到市场营销部门。

简单讲是：别人用多少我用多少。这种在消费级市场和完全竞争市场中比较普遍。

每家企业都有不同的营销需求，这种预算方式无法发挥出最大的广告效果。容易陷入广告战。

真的该严肃认真考虑一下目标任务法——先明确全年市场营销所希望达到的效果，然后由这些效果反推回去，计算所需要的资源。

目标的确定主要依据有：

1. 企业当年的战略数字化战略需求；

2. 用户和移动社交平台环境的变化；

3. 兼顾短期和中长期价值的平衡。

目标确认之后按照完成目标的关键举措确定任务，然后大致预算的范围就出来了。

▼ 在目标和任务确定后，确定预算的关键在于ROI的计算：

举个例子：

互联网公司：根据历史数据推测营销产出，投入产出比部大于1即为合理预算。

“每次营销活动都是线上活动，所以投入产出比比较好统计。我们的数据中心会给我们数据或者帮忙算好。虽然每次估计完了还是不特别精确，不过申请到得预算都是只多不少，因为Digital这块大家都很重视。”

▼ 全年预算预估的原则：

对于社交和移动平台来说，要证明对业务的价值入手才有说服力。同时要兼顾短期价值和中长期价值。

比如对于社交和移动渠道对用户价值评估，短期价值可以看一定时期内重复购买和客单价。中长期价值一方面取决于活跃度和用户粘性（忠诚度），一方面取决于用户属性，比如是不是年轻人，中产阶级等，以及传播价值等。

另一方面，无论是线上还是线下，根据业务形态和有效性决定了哪种营销推广方式。

主要看产品是不是线上服务能够闭环。如果不能，需要首先建设运营服务端的线上闭环，如果闭环完成数字营销就应该加大投入。

如果是B2B的话，关键点还在于用移动和社交的方式，怎样更有效的从茫茫受众中找到目标客户，并且成本收益角度比Sales直接找的成本低。

▼ 关于预算分配的建议：

除了我们常见的按投放渠道划分外，其实还要按战略级的几大块工作任务来分。这样更能清晰知道如何与目标挂钩，更方便合理分配资源。

举个例子：如果今年我们Digital团队的主要任务拆解到了三个模块：内容制作、用户运营和渠道推广。其中重点在内容和运营，战略目标是加强自有营销管理能力建设，较少依赖外部力量。

那么，预算拆解应该是这样的：

除了考虑外付预算之外，还要考虑团队的人工成本和能力建设。内容制作，自媒体用户运营，广告投放每个环节其实都需要人。

经常看到有人说零预算做市场推广，“一分钱都没有花”，我就觉得挺可笑，人不值钱么？

当然每个企业情况不一，比如某互联网公司：

因为互联网公司本身就是渠道，所以媒介成本很低，基本可以靠置换达成。所以重点在内容制作和运营。一般渠道成本由媒介Team所以预算一起统计，剩下的策划/开发/产品/设计有自己的团队。基本就是公司的人力成本。

而传统企业的市场部就不一样了，大头还在媒介和渠道。

▼ 关于预算制定的周期

按年，季度，月都要有，但实际发生时允许合理调整。

传统大型企业品牌部一般按年做预算，和互联网公司机制不一样，大公司财务不太可能没有全面预算; 而对于互联网公司，和传统企业的Digital Marketing不是一个层面。流量就是业务，所以会做得更细，按季度和按月check。

但即便是传统大型企业品牌部，现在的市场变化和产品迭代，也不能仅仅以年为单位。年度预算经供参考，上年底设定的预算，会在第二年根据实际情况调整。

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最后，总结关于做Mobile和Social预算的几个要点：

1.  最有效的预算方式肯定要有合理的ROI计算规则，并能根据情况灵活增减。

2.  预算的分配除了简单分配到移动社交各渠道，还要根据市场工作具体内容做战略部署。整体来说内容优先于运营，内容和运营优先于渠道。

3.  移动社交预算不能只考虑外付因素，也要考虑到团队的因素，以及执行相应预算的能力。

可能你会说，我只是一个新媒体经理（小编）啊，做预算的事情跟我没有关系啊。好吧，那知道你为什么现在只是一个新媒体小编了么？

一个优秀的人无论身处什么位置，永远会想得更进一步，并且能牢牢掌握手中的筹码，做最有意义的出击。

送大家一句话：Failing to prepare is preparing to fail.

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