自2015年8月我加入滴滴，先后负责顺风车车主拉新，班车用户增长，小巴业务冷启动和快车重庆区县业务。

回看在滴滴的650天时间里，让我经历了很多从0到1的增长型业务，在面对市场、面对用户的时候，能够挖掘最有效的渠道和最有效的增长方法是我认为最有意义的事情。

加入滴滴前，我在优信二手车工作，曾经在半年时间促使UV突破100万，通过线上渠道和媒体广告成功塑造了一款互联网二手车品牌。

我希望深入剖析这些增长项目，从本质到表层，从逻辑到抓手，从问题到答案，对于这两年工作做一次复盘和深度思考。

一、深挖需求，而不是创造需求

不管你做什么工作，不管你解决什么问题，你都会遇到以下几个问题：

我该从哪里入手？方向在哪？如何控制节奏？

面对这些问题，我们需要先回溯到问题的原点（解决问题的目的）——需求。因为需求背后一定是人，核心的问题是，如果你不清楚谁用你的产品，什么时间用你的产品，哪里用？这个问题永无解。

需求背后的人必须要有共性，这个共性是需要大量运营手段（调研手段）搞明白的。简单来说就是通过与用户沟通把定性的问题拿出来，再做定量验证，最终发现问题本质。比如可以问某些用户在用滴滴过程中哪里不爽，拿到结论后再去扩大样本分析，汇总归类找根源。

互联网没有创造需求，这是什么意思？比如吃饭这个需求，人从生下来就必须要吃饭，点评的出现并没有让人吃的更多；很多需求都是与生俱来的，并不是通过互联网创造出来的。所以需要看清自己的业务，我们解决的到底是什么，如果你的产品没有刚性及可持续的提高需求解决效率，那就是伪需求。

就吃饭而言，比如美团就是让吃饭有更多的选择，更快地到用户手里，吃到更好的饭，让用户更省时间和金钱，其实就是围绕需求四象限“多、快、好、省”，滴滴也是一样，更多的车，更快地打到车，服务更好，省时间省钱。

回过头来，你要看你能不能找到真正的需求解决方向。你要考虑这个需求原来是什么样的，如果原来并没有这个需求，是你制造了需求，肯定不靠谱。太多所谓制造需求的产品都死掉了。

二、明确需求后，那接下来的路怎么走？

一定要记住上面的图：

1.种子期

我们先从理论出发解读这张图。明确需求的这个过程我们可以称之为“种子期”，种子期其实就是我想清楚了、想明白了，我也跟一些用户聊了，胸有成竹了，我做了一个产品模型，体验越简单越好。

种子期三件事：

1，一定要跟用户多沟通；

2，100用户和1000用户没有任何区别；

3，目的就是为了做一个留存漏斗。

有大量的业务都死在种子期，虽然死法各有不同，但是死因大同小异，都是在关键时间干了一些不该干的事儿。比如有人手里有点钱就有点着急，要先花钱把产品搞起来，却不关注留存，也不及时分析留存率低的原因，结果可想而知。所以说种子期非常重要，100人和1000人没有任何本质区别。只有验证需求才是有意义的，才能为后期增长建立了夯实的基础。

一句话：种子期一定一定要关注留存率，这是本质！

2.爆发期

种子期结束、爆发期开始的标志是什么？种子期核心看留存，留存率达到一定的阈值就说明产品成功度过了这个阶段。都说女人生孩子是人生一劫，那能度过种子期就是做业务的一劫。还记得当初在顺风车冷启动的时候，我们看到车主月留存率大于30%，当看到这些激动人心的数字的时候，恭喜你放手去干吧，爆发期来啦。

爆发期顾名思义就是想尽一切办法做拉新，这个阶段重点关注的是这三个指标：LTV、PBP、CAC，这些都是成本收益系指标。

CAC 是 Customer Acquisition Cost 的缩写，意思是“用户获取成本”。

LTV 是 Life Time Value 的缩写，意思是“用户的终身价值”。

PBP 是 Payback Period 的缩写，意思是“回收期”。

在爆发期中，如果获客收益为正，接下来就需要关注用户活跃度。因为我们提到种子期看留存，其实就是在搭建一个漏斗，比如有了这个留存漏斗，在拉新阶段倒进去大量水，即使外漏不少，但总会有水留下来。不过在爆发阶段后期，你一定会发现用户活跃度相比早期有很明显的下降，这其中一方面是大量“水用户”进入，另外一方面是用户玩腻了，不新鲜了，所以你该有所改变了。

一句话：爆发期就是找获客天花板同时关注用户活跃度。

3.瓶颈期

当爆发期结束后，就进入瓶颈期了，这个阶段更关注是用户活跃度的指标。爆发期的结束的时候我们发现获客成本非常高，碰到天花板。那么就需要通过更好的产品及更赞的服务来提高用户活跃度，以此提高获客天花板。

举个例子，假如用户活跃度是平均日活跃1小时，拉新成本50元一个，现在活跃度变成2个小时，拉新成本就不是50元了，因为用户生命周期价值翻倍了，所以拉新成本就变成了25元。

度过瓶颈期可以帮助我们进入下一轮的爆发。因此整个增长的逻辑就很清晰了：需求、种子期、爆发期、瓶颈期，在后期会出现“爆发期“、“瓶颈期”交替迭代。这就是增长的逻辑。

再来说增长的规律，这张图代表了滴滴从2012年至今整个发展的节奏，百分比的意思是市场占有率（当然是个假设的数字，有价值的信息是四个环节之间的比例）。

在早期，我们拉动的是主动用户，完成这部分用户拉新只占到3%，这批用户的特点是好奇心强，愿意提供反馈。

接下来13%的阶段是滴滴跟快的打仗，通过补贴及红包拉进来。

后面的33%指的是口碑阶段，当时滴滴最有效的口碑传播场景就是聚餐和公司群，我们研究发现，“吃饭聚会”的场景是用户第一次用滴滴最突出的场景，比如俩个人在吃饭，很多时候都会问对方是怎么过来的，对方回答我用滴滴过来的，同伴就会问滴滴是什么东西？此时对方就可以炫耀一下了，然后吃完饭告别的时候，没使用过滴滴的人就产生了滴滴的首单行为，或对滴滴留下了深刻印象。

最后一步是趋势阶段，在今天如果看见你的好朋友顶着风雨还在大街上拦车，你肯定会同情、难过的，因为如果不用滴滴就很难打到车。当大势所趋，你需要跳出增长，关注如何盈利、以及如何保持稳定规模。

三、究竟哪些手段保持高效增长？

回看滴滴，我们在种子期做地推，在爆发期和快的打仗（疯狂发券），进入瓶颈期后做了专车、快车。用户发现这些产品既比出租车便宜，体验又比出租车好，从而又进入了新的爆发期。虽然现在滴滴核心是快车，但我相信滴滴仍然会去探索像代驾、金融、保险，后市场等领域。我们虽然走的并不远，但是我们遵循逻辑。

这张表是从我经历的所有增长项目中总结出来的各阶段内最好、最有效的增长方法。

我们分为拉新、活跃和留存三个维度看。

整个种子期最核心的事情还是需要关注“留存”，需要通过优化产品得以实现，种子期拉新最有效的办法还是地推，最有效的活跃办法是调研，不要给用户发券，只需要跟用户聊聊天，因为种子期往往吸引的是新鲜用户，这些用户也最能给你反馈最有价值的信息，这才是种子期促活非常关键的一件事。

调研的目的只是找到问题吗？当然不是那么简单，通过调研一方面最大程度的发现问题，另外一方面你会发现这个阶段的用户是什么样子的。种子期用户的特征是好奇心强，愿意给人提意见，促活最好的办法就是跟他聊，双向反馈，让用户感受尊重。

在调研的时候你可以跟用户说，我是xx的产品经理，为了让您用的更爽，我希望能做一个小调查，当用户感受到你对他的尊重，他就会持续使用及反馈意见。当你知道产品的问题或者了解到产品对用户有所伤害的时候你加以安慰及一定的物质补偿，用户同时会反馈给你意想不到的支持，当你面对群体用户采用这套思路，你一定能够获益颇丰。

爆发期核心是拉新，你需要建立更多的渠道，关注渠道的转发率、获客收益。爆发期最好的促活办法就是搞促销，留存最好的办法就是做调研，召回最好的办法还是跟用户聊聊天。爆发期间如果用户流失了你再给他补贴，他可能会觉得这是侮辱他- -！。

举个例子，我们在做巴士的时候，对于流失的用户没有直接做调研，而是直接发补贴召回，结果转化率非常低，真正原因是什么？

记得那次跟用户沟通发现，用户兴致冲冲地买了一张票，5点50分出发，结果他等到6点半也没有等到车，当时打客服电话也没人帮他解决，非常的伤心，后来再也没用了。两天后他已经把这个烦心事忘了，此时我们通知他，我给你一张2块钱券让他继续买票，怒火重燃，换做是你会怎么想？当我们根本不知道用户痛苦遭遇的同时，依然不停的告诉他什么打折、促销……所以，这个阶段最好的留存办法还是多跟用户聊一聊。

瓶颈期，最应该关注的是活跃度，应该通过产品和效率模型来进行提升。瓶颈期的增长并不需要爆发期那样的趋势，需要更多的是稳定。当然还应该修炼内功，多做品牌，在市场上发声，提高口碑，挖到一些新的需求点。瓶颈期留存最好的办法是做会员和积分。

项目成功的方法千千万，但是失败的方法就那么几点。因此我想告诫大家的是，记住增长的逻辑，时刻了解你所处的阶段，不要干不适合的事。

四、滴滴小巴冷启动案例

说完增长的逻辑，那增长的“因素”是什么？逻辑让我们找到规律，而因素是抓重点。

我自己总结，增长的因素有五点，即需求、场景、品牌、渠道、用户教育。要获得高增长，这五点缺一不可（增长并不容易，切记缺一不可）。

其中，需求和场景是第一层，是增长的主因。短期内应该通过场景抓渠道，再基于需求建立品牌。而用户教育有两个重点，一是告诉用户我是谁，为什么用我，为什么非要用我，二是降低用户预期，未来体验中给用户Aha-moment。

下面用滴滴小巴从0到1冷启动为案例，把这五点因素还原到这个项目里面。

首先从最早期验证需求开始，当时假设小巴的解决场景是最后一公里的交通，于是我们就在北京回龙观跟望京进行需求验证，完全采用人工方式进行，发现留存率不错，周留存50%，事实证明能解决需求，用户买账。

接下来决定在回龙观冷启动，我们决定选择回龙观的原因有两点：

1、无论高峰平峰平日周末需求都很稳定；

2、观内交通不好，公交痛点明显。

既然选择了目标区域，接下来就是冷启动的方法，我们采用最有效的抓手是场景+地推+事件。

当时有两条路，第一是做事件，因为回龙观商场是回龙观最大的商圈，于是我们跟回龙观商场合作搞店庆。当时在回龙观商场发单页，周末商场人虽然多，但转化效率实在惨不忍睹，活动更多是侧重在品牌曝光方面，借助回龙观华联店庆合作让很多当地人知道“滴滴小巴”这个名字。

第二条路才是真正能获取转化效果的地推。刚开始我们在回龙观地铁站门口发单页，使用最早期车票样式的DM单，2%的转化率，也就是100个人里面有2个人转化发单，这个结果我非常不满意。

在地推现场，我当时一旦看到不接DM单的人，或者扔掉DM单的人，我就厚着脸皮上去追问原因。很多人都说了很明确、很共性的原因：抱歉，我没有需求，我就住马路对面，或者我在等车、等人。

既然没有需求，扔也正常，那接下来就找需求到底在哪里。我发现往回龙观地铁站旁边走20米就有一个公交车站，很多人都在等公交。我们就把地推转移到公交车站，转化率提升到7%，已经实现超3倍的提升。因为“等公交”这个场景本身就是有需求的表现，小巴恰好可以解决等车挤车的痛点。

但与此同时我们发现还是有用户扔DM单，我继续厚脸皮上去追问，用户说我不知道你是什么？你跟快车有什么区别？这张单页看不懂，什么意思？

问题又回到了用户教育上。后来我们重新做一个大海报贴身上，转化率就到了9%。

后来我发现用户还是扔，继续追问，到底是什么原因？用户问，什么是小巴？小巴多大？公交车我知道，小巴是啥？这些问题实实在在的反应了用户依然不够了解我们。

最后我们开了一辆小巴的广告车，司机拿喇叭，地推的人也不用发单页了，只要安排一个人举着一个牌子站在公交车站，其他地推人当托，就站在那里排队，车来了到站后，车上面有托下车，下车以后大声跟司机说，师傅谢谢你，这车真方便。

停在那里以后，车站地推人员就喊滴滴小巴进站了，到哪儿哪儿，两块钱一位，首次免费，这帮托就上车了，这个时候旁边等车的其他乘客里，有些就直接扫码上车了。

那个时候我们基本不用发单页，用户会主动索取，最后转化率到了16%，周留存率达到70%以上，其实就是一场结合事件与地推的表演。这辆车游走于回龙观各大地铁站，小区之间。

这件事情告诉我们，你要找到场景，找对时间，让用户理解，才能把把效率最大化。

五、小结

增长的前提是准确的需求，明白自己的产品在什么地方什么时间解决了什么人什么问题。

要挖掘需求的本质，不能创造需求。

明确需求后，在增长的不同阶段，即在种子期、爆发期、瓶颈期一定要做正确的事，关注不同的指标，使得爆发和瓶颈交替出现，让增长不停步。而在拉新、促活和留存三个维度，又存在不同时期有不同的高效增长手段。

在正确的增长逻辑下，要抓住增长的五个因素，即需求、场景、品牌、渠道、用户教育。要获得高增长，这五点缺一不可。

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