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背后的核心问题是大公司的传统销售渠道体系崩溃了。那个像毛细血管一样遍布全球的销售网络，是大公司的命脉。宝洁和联合利华曾经在中国市场上“神话”一样的存在，靠的就是一套稳定、强大的分销体系。但首先是电商打破了这种稳定，前所未有的消费多元性，加上消费升级，都和大公司提供的大众产品产生了矛盾。而在消费者接触信息的渠道变化的情况下，大公司开始对如何找到消费者产生了迷茫，与之而来的是被势头正猛的电商摧毁了信心。

当他们想要按部就班地把一二线市场的经验复制到三四五线城市时，又发现所有的问题都集中爆发了。尤其是当他们看到本土公司在这个更广阔的市场所建立的完全不同的游戏规则，难以打破的时候。这篇主要来探讨这个问题。

当中国一二线市场日渐饱和，跨国快消公司想要把渠道下沉到三四五线城市，以获取更广阔的市场时，他们遇到了棘手的竞争对手——本土品牌。

这个诱人的市场由超过 10 亿人口构成。在外资公司进入之前，本土公司已经在这里展开了激烈竞争，程度并不亚于 1990 年代时宝洁、联合利华、欧莱雅在北上广深的面貌。过去 10 多年里，包括立白、纳爱斯、蓝月亮、上海家化在内的本土公司塑造了这里的商业形态，消费者的消费习惯、偏好和意识。

市场调研公司的数据报告里已经出现了本土品牌“逆袭”这样的字眼。根据全球市场调研咨询公司欧睿国际公布的《中国家用护理类企业 10 强榜》，2014 年立白在中国家用护理市场占据了 15.3% 的市场份额，位居榜单第一。联合利华在该榜单中位列第 3，宝洁位列第 5，市场份额分别为 7.5% 和 6.5%——两者市场份额之和还不及立白。一向在美发和个人护理市场有优势的宝洁，从 2009 年到 2014 年，市场份额也已经从 15.2% 逐年下降，跌至 12.7%。

图片来自 chuannan.net

其实至少在 2010 年以前，本土公司与外资公司还是“互不相犯的”，它们在各自的市场快速增长，基本上没有太大冲突。

2000 年至 2009 年间，宝洁在全球的销售额实现翻番，最大的贡献力量来自于中国一线城市强盛的消费力。包括联合利华在内的跨国快消公司，此前都在复制其在欧美市场的成功经验，在中国的一二线城市通过沃尔玛等商超渠道完成市场扩张。

本土公司则刚好相反，他们将目标市场放在中国的三四线城市，借助当地的私营小超市和日化专营店扎下根来。这可能也是你会在中国许多三四五线城市见到鳞次栉比的小门店的原因——本土公司一手培育了这些单店规模小、总数却异常庞大的销售渠道。

三四线城市的化妆品店/日化专营店，摄于安徽宣城

根据自然堂事业部总经理吴鲲向我们提供的数据，该品牌目前进驻了全国 13000 家日化专营店，多数位于中国的三四线城市。另一个本土化妆品公司珀莱雅的官方文件则显示，2015 年，公司 62.28% 的销售额来自日化专营店，这些店“在二三线城市及乡镇地区拥有较大基数”。

2010 年以后，一线市场的饱和让外资公司率先进入增长乏力期。他们把眼光瞄向了本土品牌的主战场——三四五线城市，但要在新市场建起基业从来都不是一件容易的事。何况还要“重塑”。

“就像跨国公司制定了一二线城市商超渠道的游戏规则一样，在三四线城市，本土品牌也制定了这些市场的游戏规则。”吴鲲说。

这是一个过往经验所不能复制的市场，大公司面对的不仅是差异化的消费者行为和习惯，还有经销商、零售商差异化的运作方式。一个系统性的不适应出现了。

其中，最关键的是价格体系。

当你在三四线城市的小超市看到一瓶洗发水的时候，这件商品已经依次经过了品牌厂商、代理商（有时存在这一环节）、经销商（一级或多级），最后进入了超市的零售环节。这些环节参与了利润的分成，他们决定了到达你手上的商品的最终价格。

“本土品牌可以把分销做得好的原因就是在于稳定的产品价格体系。联合利华这样的大公司其实有待提高。”在联合利华工作的周天在电话中告诉《好奇心日报》。

这个价格体系在三四线市场有自己的玩法，制定规则的是率先到达这里的本土公司。

“对三四类城市的日化专营店渠道来说，35 折就是本土公司定的一个标准，现在外资品牌想要进入这个渠道，很困难。”吴鲲告诉《好奇心日报》，“外资品牌之前在商超渠道定的是一个 7 折左右的价格，他不可能再拿这个价格给专营店渠道。专营店的老板也好，或者代理商也好，是不太能接受的。”

化妆品店/日化专营店的国产品牌进货价低至零售价的 3.5 折，国际品牌则为 7-7.5 折

所谓“35 折”的出厂价标准，是本土公司在扩张三四线市场时为迅速提高市场渗透率而制定的价格策略。通过提高代理商、经销商、零售商的利润空间，他们能够迅速占有当地的销售资源。

最初的时候，本土公司在三四线市场的发展以提高市场份额及品牌渗透率为最大诉求，而非高利润。这是它们与宝洁、联合利华、欧莱雅等上市公司不同的地方——后者必须对资本市场、对股东负责，目标是产生高利润。

两个完全不同的市场目标导致两种完全不同的行事路径。

“渠道下沉本身，竞争对手的压力和阻力其实不是最重要的。渠道下沉最关键的地方永远是成本。我们的覆盖成本和覆盖效率是最关键的事情。 ”周天做了个极端的假设，联合利华要覆盖离乌鲁木齐市中心 1000 公里一家蒙古包的杂货店，从成本上来说他认为是不现实的。

天猫海外直营业务总监刘一曼在和大公司的接触中，也有类似的感受。“大公司花很大精力建立分销体系，但压力很重、成本很高，可能到三线城市的时候压力和成本就已经很重了。在四五六线根本解决不了问题，渠道上没有能力下去。尽管我们介绍村淘的时候，很多 CEO 跟我们开完会就会要求找一个农村亲自去看。”

“渠道下沉虽然每年都是重点，但很难做。价格真的没有优势。我们出厂价格不会放很低，从固定成本来说，我们很难往下压。”在联合利华工作的李雷翰说。

最后反映到市场上，就是更高的零售价格。而外资公司也并非没有意识到这一点。按照安徽省一家世纪联华工作人员的说法，“外资快消品牌之前很少做促销，但后来就是在和本土品牌抢市场份额，买赠活动非常频繁。”

图片来自 q.mama.cn （经裁切）

在和商超渠道打交道上，本土公司也找到了另一条路径。他们大多采用代理商模式，而不像宝洁、联合利华直接由工厂向沃尔玛、家乐福供货。

直供模式的好处是省掉中间环节，可以节约成本，但它对厂商的管理系统和执行效率也提出了更高的要求。本土公司并不具备这种强势的管理体系，而另一个更重要的原因是他们发现不同区域市场的复杂性。“每一个地区的消费者、用户的消费行为或者消费习惯完全不一样。所以即使像沃尔玛、家乐福，也是把全国分成了几个大区。”吴鲲说。“如果是我们直供沃尔玛家乐福的话，所有的东西都被标准化了，灵活性是很小的。反过来说，让本地代理商与当地的沃尔玛家乐福合作，灵活性就强一些。”

结果就是本土公司的渠道营销方案也是自下而上的，这和外资公司也是相反的。“外企相信由上至下的 mindset（思维），比如广告。”李雷翰说。

“市场部觉得花了很多钱投了很多广告，但三四线门店根本看不到我们（指联合利华）的物料（指促销材料），都是立白雕牌做的包柱。三四线城市都是眼见为实，第一家店看到这个牌子，第二个店又看到，就非常愿意去买他看到的牌子。”李雷翰说。

除了线下门店的各种广告牌，你可能也感觉到了本土品牌在电视媒体上的“崛起”——包括韩束、立白在内的本土品牌在过去几年纷纷冠名综艺节目，年营销费用突破 10 亿元并非什么稀奇的事。但冠名赞助求的是短期营销效果，本土品牌依靠冠名营造出巨大的声量后，对电视广告的依赖往往随之递减。

外资公司则以对电视广告的依赖为名——尽管它们把越来越多的广告费花在了数字媒体上。但根据尼尔森网联向《好奇心日报》提供的数据，2015 年全年，向电视广告投入费用最高的前 15 个日化品牌中，14 个为外资公司所属。

但大公司在门店营销环节其实也作出了努力，比如，宝洁、联合利华们也有庞大的销售网络，他们雇佣大量销售人员每天奔波于全国各地的经销商与零售商之间，他们的主要任务是确保来自上海、广州总部的公司营销策略，能在几千公里以外的地方得到执行。

在一二线城市的扩张中，大公司已经习惯了一整套基于“品牌形象”的操作手法。他们追求终端陈列的统一化形象，借此实现品牌在不同市场的标准化。“一个合格的销售人员不管对接什么终端，都要维护产品在这些地方的呈现。比如货架，产品放在最好的黄金视线位。”周天说。

但事实是，相比起产品或者品牌形象本身，三四五线日化专营店渠道贩卖的其实是“关系”——消费者与门店经营者、店员之间的信任往往是决定消费与否的关键，我们曾在一篇关于四线城市化妆品店的报道中分析过这一点。

这也是为什么比起创造统一的品牌形象，本土公司会在更注重培养并利用这种“关系”的原因。过去 10 年间，他们不惜动用庞大的人力与三四线城市的零售终端建立良好的关系，并在化妆品专营店内举办关于化妆品、美容、健康知识的讲座，一方面借此维护品牌的知名度和曝光度，一方面间接帮助门店加强与消费者之间的“关系”，而最终的受益者还是品牌方。

吴鲲告诉我们，在频繁时期，自然堂每月在全国举办的“美容课堂”可以达到 300 场，通常选择重要的连锁化妆品店或者重要市场的重要日化专营店。

自然堂的体验空间，图片来自 yoka.com

这些日化专营门店起到了三四线城市消费者教育和普及的角色作用，就像沃尔玛、大润发曾经之于一二线城市消费者一样。

不过对于品牌商而言，把同样一个产品卖进一家小卖部的成本，与卖进连锁超市完全不同。后者往往包括了复杂的进场费、条码费，有时还包括货架费、堆头费、海报促销费等等。本土化妆品公司在早期拓展市场时有意避开了连锁商超渠道，而大力发展维护成本更低的私营超市、日化品店，其实也是为了控制这部分的成本。

一个反面案例可能是蓝月亮。2015 年年底，蓝月亮退出全国的大卖场系统，这与卖场渠道高昂的维护成本不无关联。“整个卖场客户以中低端为主，而且商超营销的成本要高很多。蓝月亮相对比较高端，但产品链太单一，不像外资公司有很强大的品牌组合可以分摊成本，所以这个事情（蓝月亮在卖场销售）是做不长的。”上述世纪联华工作人员说。

但外资快消公司在一线市场与沃尔玛、家乐福等大卖场就像“最佳搭档”一样。1995 年前后，沃尔玛与屈臣氏都进入中国内地市场，外资快消公司作为体量庞大的供应商，迅速与这些零售巨头建立起了良好的合作关系，把产品铺设到了一线城市的各个角落。

这本来是一个可以在三四线城市复制的成功故事。但零售商自身在渠道下沉过程中也发生了水土不服。例如，仅在今年上半年，沃尔玛就在山东、安徽两地关闭或停业了 7 家门店。

图片来自 goodjob.cn

在那些成功下沉到三四线城市的零售商身上，一些变化也在发生。“前几年屈臣氏的品牌结构基本以外资为主，国内为辅。但这几年的话，反而是像宝洁的玉兰油、强生的露得清，基本上都已经开始陆陆续续撤出了。”吴鲲说，“单店产出下滑，不足以支撑这些品牌的财务报告。”

按照吴鲲的说法，相较于 10 年前，屈臣氏目前增长最快的业务已经不来自于外资品牌，而是本土品牌以及屈臣氏的自有品牌——屈臣氏在过去几年也在大量复制国际品牌的畅销单品。他认为，屈臣氏在向四五线城市下沉的过程中，带去的更多是国内品牌和自有品牌。

在市场话语权不断扩大后，本土公司也开始能够吸引到更好的人才，他们尤其喜欢从外资快消公司聘用人才。包括伽蓝集团、上美化妆品公司（韩束品牌拥有者）在内的本土公司的一些高管都来自宝洁、欧莱雅等公司，他们需要借此获得快速拓取一线市场的成功经验。而新的人事变动不仅带来了一整套市场经验，还有大公司成熟的人才培养机制——比如管培生体系。

在各自的核心市场进入成熟期后，外资品牌与本土品牌都在尝试进入对方擅长的市场，对双方而言，这都不是容易的事。他们也都看中与阿里巴巴、京东等电商的合作模式，但在这个目前被认为是行业未来的方向上，双方几乎站在了同一条起跑线上。