2016年的一天，Heath像所有立志从事广告业的年轻人一样，拨通了全球最知名的广告公司——奥美的电话。他在心里默默复述简历，又一遍又一遍地回忆这位来自纽约的广告商为人称道的作品。

在中国，奥美被称为广告人的黄埔军校，它的招牌镶着金边。但可惜，HR却给Heath带来一个坏消息，他心仪的奥美广告和奥美互动都不再招人了，公司为了节约成本只要自由撰稿人。Heath将此解读为部门不太景气的信号，不过他想得很清楚，只要能进奥美，他也可以接受其他部门。

另一边，奥美员工Ashley却选择了离开。她开始觉得做广告也没什么劲，很多时候就像是一群自以为聪明人的自嗨。在那座装潢考究的办公室外，是如今快速迭代的大环境，而改变社会有了更多的方法。她举了“摩拜单车”的案例，或Uber也算一个吧，总之她有些失望：“ 我们的广告其实并没有对这个社会产生什么影响。”

这些年，奥美的肚子里大概装满了新人的希冀和旧人的苦水。这个1948年诞生在纽约麦迪逊大街的广告巨头曾告诉人们，广告可以改变世界。但我们谁也说不清，它是何时开始陷入走下神坛的质疑之中。也许是从网红段子手也能卖广告开始、从本土创意商在微博上走红开始，又或者是从越来越多的奥美前员工在知乎上写下言辞恳切的回忆录开始，这一切仿佛都在提示，时钟已经迈过广告巨头的黄金时代。曾经剑拔弩张的奥美越来越像一尊平和圆融的神像，朝圣者来来去去，见证着它辉煌的过去、躁动的当下与不确定的未来。

1950年代到1990年代，广告业蓬勃发展，曾令无数热血年轻人投身其中。这期间，奥美帮助了包括美国运通、希尔斯百货、福特、壳牌、芭比娃娃、旁氏、多芬等在内的无数大公司创造深入人心的品牌。因顺应1980年代全球化的大潮，进行全球扩张的奥美进一步成为国际集团，它的业务范围也越来越广，几乎涵盖了包括公关、数据、咨询在内的所有整合营销领域。1985年，广告业务在奥美总营收中的占比降到了62%，2012年，又降到了41%。

然而近年来，大大小小的问题在奥美各地分市场反复出现间断式的爆发。2005年，奥美芝加哥因为失去希尔斯百货这个大客户而见诸报端；2008年，奥美中国的客户红牛另投智威汤逊怀抱；2009年，由于英国区有45%的客户缩减营销开支，奥美开始裁员，并称有别于公司员工的自然损耗，这一次是在“裁掉不想失去的人”；2016, IBM、联合利华等企业再次大幅度削减营销预算，联合利华CEOPaul Polman更是在声明中表示预算要“从零开始计算”。

这些问题被奥美维持得很好的营收账单掩盖了，从2001营收11.4亿美元到2014年营收174亿美元，奥美的业绩都在持续增长。2014财年，其母公司WPP集团营收上涨4.6%，达到141.8亿美元，奥美被列在做出正面贡献的子公司名单之中。2015年，WPP的营收数字又涨成150.5亿美元，旗下智威汤逊、奥美、Y&R和Grey还靠新业务获得到了17亿美元的回报。

美国营销权威媒体AdAge创立了小代理商奖项

但值得注意的是，那些脍炙人口的作品却越来越少出自4A名下。2015年，美国权威行业媒体Advertising Age曾评出当年的十大年度创意商，其中只有三家属于4A，它们是Grey、BBDO还Saacthi & Saacthi。而其余的优胜者都为独立小型创意公司，如2006年成立于纽约的Droga5、Wieden+Kennedy波特兰办公室等，他们成立时间虽短，却已经笼络了Nike、安卓等大客户。在中国也是一样，李三水创立的W公司打败国际4A，拿下了美国户外品牌The North Face的全案创意策略案，一向受到宣传限制的安全套品牌杜蕾斯背后，站着的是老金的创业公司环时互动。

奥美从名单上的缺席并非偶然。独立代理商的崛起固然压迫了传统公司的生存空间，但4A竞争力的下降则更多来源于内耗。作为一个高度依赖点子的行业，广告公司的核心是创意人的聚拢，但在过去几年里，无论是高管还是基层员工，奥美都可谓失血过多。

人的失落

Ashley还记得，前些年她刚进公司时，就目睹了许多人的离职，但过了一阵子，才意识到这不过是种常态。“我觉得许多人走是因为给的钱太少。”Ashley说。而在多家公司工作过的Heath也承认，互联网公司或小公司给新人的薪水更高，如今年轻人可选择的尝试机会多如牛毛，在奥美，基础薪水欠缺竞争力，还要在岗位上熬上好几年，出走完全可以理解。

《Cheers》杂志为庄淑芬拍的照片

但真正动摇军心的是失去灵魂人物。在奥美办公室，David Ogilvy的画像准会出现在最显眼的位置，这是奥美人精心呵护的企业文化。但当2016年1月4日，奥美大中华区副董事长庄淑芬向全体员工发出“回家Go Home”的信函时，许多人的心又被掏空了。

庄淑芬在台湾奥美、伦敦奥美、北京奥美度过了近30年时光，期间，酷爱写作的她出版过《奥美有情》等书，还亲自翻译了《广告大师——奥格威未公诸于世的选集》等书，是业内业外都赫赫有名的人物。2014年下半年，她卸任奥美中国CEO，称自己已经开始考虑下一步的计划。准备了一两年后，她终于离开北京返回台湾。面对这主动请来的调令，庄淑芬从未公开表达过多。

但这对于Heath来说却是件大事，庄淑芬曾是他的灯塔，可现在这好不容易靠近的目标却又不在原地了，“广告行业在走下坡路，都不太赚钱，内部风云人物的离开对奥美的形象也有大折损。”

遗憾的是，遗落大名字的奥美已经很难找到能在与之匹敌的接任者。包括奥美在内的外资4A公司在过去20年中，为中国培养了无数本土广告人，这些学生不乏才德兼具者，有的很快成长为创意总监或同等级别的管理层。但可到了这里，他们与奥美的缘分也就戛然而止。纵观如今活跃在市场上的小型广告代理商，有许多创始人正是从4A出来的。

2013年，时任上海盛世长城创意群总监的杨烨炘和另外三个金狮创意人邓斌、黄海波、肖坤合办了独立广告公司天与空，前几日刚在新三板上市。在离开了供职15年的4A之前，他也在北京奥美、广州奥美担任过创意总监。杨烨炘这些年目睹着内地广告业与中国台湾、中国香港、新加坡等地的差距在不断缩小，但本土创意人的职场上升空间还是相对狭窄，美国人还是更习惯和美国人沟通。

“香港的文案一到了就是AD（客户总监），台湾一来就是品牌总监了，其实这个时代涌现出大量的内地广告人才，他们都在4A训练过。如果是外来的管理者，可能会对本土消费者、媒体环境、互联网都不太了解，比如他们就不知道到底该用哪个网红。”杨烨炘表示，“这可能会带来大的冲突，如果过度参与（项目），甚至会导致许多决策是错误的。”

左为多芬，右为曾让奥美一炮走红的广告Hathaway衬衫

制度的失落

归根结底还是体制问题。即使本土创意人坐到了事业总监或创意总监的位置，但也只是一个环节的领导者，最后拍板的还是CEO、总经理或董事长，“就算坐到了执行创意总监，也无法掌控营销案的走向，还是容易产生分歧。4A如今以客服为主导，客服是权力中心，而不再以创意为主导了。”杨烨炘说。

事实上，这正是许多大公司普遍存在的问题，分支过多，所以意见太多，因此容易拖累效率。但历史是不能反推的故事，拿奥美来说，它之所以形成如今这样诸多的部门和分支品牌，也是发展之需要。

1989年，总部设于伦敦的广告传播集团WPP以8.64亿美元收购奥美，一跃成为全球最大的广告集团。并入集团化运作后的奥美迅速开始开拓美国以外的多个市场。纵观奥美分支的发展历程，不难发现许多它的选择无法脱离时代背景去单独讨论。比如1971年奥美互动的成立，就是David Ogilvy本人瞄准了科技未来的结果，它首次将数码营销纳入服务范围，曾为雀巢、大众、联合利华、SAP等客户做过优质的无线媒体和网络宣传。

“4A是依靠传统媒介诞生的，它早期的发展与资本的追逐有关。很多资本进入后，企业要完成10%-20%的增长，只能不断细分市场、细分产业链。那个没有互联网的时代其实是真正的整合营销时代，但在财务指标下，只能变成找四五家子品牌同时去做。这可以产生很高的利润，每一家公司都赚钱。”杨烨炘解释道，“但到了互联网时代，这样做效率就变得很低，四五家公司都忙着扯皮，每家分公司老板都有自己的看法。”

图表显示从2005财年至2014财年

WPP集团的业绩逐年攀升

集团化运作可以保证业绩持续增长

但内部个体的表现却容易被忽视

这样的结果是同一个客户可能会听到若干个小概念，4A无法帮助品牌在市场上树立统一的形象。同时，正如红牛转而选择智威汤逊，由于智威汤逊与奥美同属WPP集团，奥美的损失就无法从母公司层面获得共鸣。

这当然不单是奥美的问题，而是整个行业的。如今，传统4A大都是庞然大物，年轻人又分散了大部分精力在移动端，以前品牌做传统广告就可以，现在创意被运用在许多环节；以前广告放在NBC、CCTV就可以，现在可以有娱乐营销、公关营销、时效营销等一万种玩法；以前创意是广告的一部分，现在广告是创意的一部分。

从广告类别变成创意类别的趋势，也在戛纳广告节上十分明确。这个由宝洁、Google等大客户、各种创意机构集体举办的全球最高规格广告节在近年来纳入了更多代理商类别，如腾讯这样的科技企业也受到了邀请。大环境已经很不一样，这让4A感到了一丝丝不安。

2017年1月，奥美终于准备好直面自己的问题。在母公司WPP集团宣布收回奥美中国与上海广告公司的合资股份后，它宣布了改革计划：旗下子品牌将合并为一个整合的单一品牌经营。

届时，奥美公关、奥美互动等分支都将消失，这是出于现任奥美全球主席兼首席执行官John Seifert的意志，他曾在采访中坦言想“要回到David Ogilvy 1948年创办奥美时的状态，只拥有一个整体品牌，一个强大的、真实的品牌。多年以来，我们的内部结构越来越复杂，很多客户表示很难在这种复杂结构下与我们合作。他们希望可以更简单、更无缝。而不希望在同一个会议中，看到17种不同的名片。”

改革从纽约开始。2月，奥美美国新任的首席执行官Lou Aversano又如约发布了详细的高管架构名单，包括前奥美互动 执行副总裁Nelly Anderson、前奥美公关总经理Michele Anderson、奥美互动北美区首席策略官Alvaro Cabrera、奥美为IBM全球品牌服务的部门主席Todd Krugman等在内的高管形成了新的9人小组，将共同对接管理、人才、业务拓展和金融等事宜。

Aversano称，该举措是奥美改革的一部分，他们将重新将“以客户为中心”视为服务宗旨。在接下来的几年中，重组将慢慢波及东京、伦敦、曼谷、北京等城市，各地的转型都将留出自己的准备时间。

John Seifert

大象还能起舞吗

重组计划不能说很及时。改革一经推出，行业内的反馈也众说纷纭，不过这并非意味着奥美没有再次腾飞的可能。早在2009年至2012年，奥美芝加哥其实有过一次小范围的合并实验，它先是合并了五个分支代理商，后又决定实现奥美广告、奥美公关、奥美互动、奥美红坊、奥美行动的联合办公，其主席和CEO Jack Rooney在接受Chicagobusiness采访时说道，这项整合行动正式为了对抗媒体、线下营销、消费者营销等等分支各执一词的商业模式，这“让大家很难坐在一起，商量到底什么是对的策略。” 最后，这项整合策略为奥美芝加哥带来了CDW、UPS、Pinnacle Vodka等新业务。

杨烨炘也觉得，“一个奥美”的转型还是有机会，也许在未来，它还是能成为新浪潮的领导者，因为4A依然有独立代理商难以比拟的优势。

独立广告商有许多业务来自新兴品牌和互联网企业。如今，阿里、滴滴、红包、微信等形成了一个生态圈，它们天生有较好的互动属性，因此自己往往就是很厉害的广告公司，这也开始影响许多大公司自建创意和广告部门。

杨烨炘的天与空就曾帮淘宝市场部做过好几次事件营销，它们之间的合作是基于项目，而不再如4A一样签订长期的全案代理，“天猫、淘宝、支付宝，阿里巴巴内部对每个产品的定位都很有数，所以会分别找符合调性的传播案。”

天与空创始四人组，上图左二与下图右二位杨烨炘

天与空参与的“淘宝可劲造”地铁展

2015年7月，淘宝在上海徐家汇地铁站办了名叫“淘宝可劲造”的展览，吸引了过路人的围观。天与空负责这次活动社交端的传播，从比稿到正式做出来，只花了一个月。

“但真正做只用了一周。互联网真的非常快。”当时负责该项目的天与空合伙人邓斌回忆道。而快速反应多归功于内部架构的简洁。天与空内部将合伙人、创意、数字、公关、客服等集合成了一个创意事业群，所有人将配合团队去做营销，保证每一个广告人都能从开始接触客户起跟到最后，有统一的价值观和执行力。

但在品牌长远性的规划上，纯粹的数字化公司、公关公司等都无法做得比4A更好。因为有几十年的经验和成功档案，4A有着深厚的学术背景，它能更完整、更长久地把握品牌的美誉度。这与传播方式的特性有关，互联网追求的是短平快，很难沉淀下来去对字体、图片和画面精雕细琢。

“奥美很专业，这点不容置疑，它的高平台汇集了各种不同地方不同类型的人，这种思维碰撞难能可贵，提高了我对好广告的鉴赏能力。”Ashley说。

而细节偏偏是资金力量雄厚的跨国公司非常在意的。2016年11月，必胜客和可口可乐就为奥美马来西亚办公室吸引来了拥有16年4A经验的新创意总监Hor Yew Pong和数字化背景的Tengku Shariar，创意团队进一步增大。在争取优质跨国客户时，4A响亮的名声本身也可以为客户背书。

“不太缺钱的还是买个心安。“曾帮一家欧洲奢侈品公司做过许多次大型活动的Thomas这样说到，而这些客户，多是已经和4A有过长久合作的老主顾，“公司之间的关系比较到位。现在奥美的许多客户也有很多是总部签的，在中国他们也必须合作。”

奥美全球各地的收入及用人情况

IBM就是其中一位，它和奥美的渊源从1993年延续至今。当时，陷入“诸侯割据”困境的IBM想要重振品牌形象，但它在全球一共有70多家广告代理商各自为营。新上任的市场营销负责人Abby Kohnstamm很快意识到这浪费了公司许多预算，势必要耽误公司改革的步伐。于是，她决定将全球分散的广告部门全部合并，只聘用一个广告商来代理所有业务。

这个举动被当年的《华尔街日报》称作胆大妄为，“如果那个唯一的广告代理商无力发动一场速战速决的战役，那么IBM的复兴计划就要拖延好几个月了。”然而最后的结局是可喜的，IBM选中了奥美，得以在全球建立了统一的蓝色巨人形象，奥美也因此被誉为拥有“令大象跳舞”的回春之笔。

而当Seifert近日写下长达11页的重组细则时，其中出现的一个叫”Ogilvy Delivery”的部门尤为显眼。它将统筹生产、项目管理、技术等各个领域，共同为客户提供整合营销方案，以保证所有人步伐一致。我们有时的确得感叹历史惊人的相似。改革中的Kohnstamm只成立了一个4人小组决定一切，她想把程序精简到极致。而如今，IBM又将看着它那走错路的老朋友正做出与自己20多年前相同的决定。

结果当然无法预料，毕竟沉疴旧疾并非一朝一夕能改变。Heath觉得奥美也许还需要个新的领军人物，Ashley还在思考，合并后各品牌的收益该怎么分。但纵然困难重重，在问到对未来有怎样的看法时，年轻人们多数给了正面的答案。

这大概也因为，“奥美教会我好多”的情绪几乎是他们的共识。相比于唱衰，对于刚入门、还在坚守或已离开的人们来说，他们都比局外人更珍惜曾经的所得。这种感情让广告朝圣地奥美，在雇主的头衔上，多了一点人情味儿。

看你卖：一个认真研究营销和创意的地方。

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