号外！号外！！
可口可乐全球高层人事大变动：CMO 职位被取消了
百事可乐取消营销采购部门，交由各品牌部直接负责
宝洁的市场部改名品牌管理部
随着几大快消品巨头消息一出，立即撼动了整个营销市场。因为职能部门调整的背后意味着一家企业对于组织结构设想的重整，这些现象更引发了一个有意思的话题“品牌部的职责与边界到底是什么？如何与其它部门协同？”
每家企业情况有所不同，对于市场部、品牌部的要求和职责划分均不相同， 目前大家听过或者经历的中国企业品牌部所承担什么样的角色？或遇到过什么困惑？
市场部里有品牌和沟通组，并没有单独设立品牌部，市场部的目标是为了新商机作为指标而工作，市场部直接承担通过广告转化客户的KPI——某互联网企业
团队内部十分困惑，电商团队与品牌部、市场部之间是什么关系？应该向谁进行汇报？——某刚建立电商团队的快消品公司
品牌管理部是集团部门，负责母品牌传播管理和子品牌协同。各事业部都有市场部，负责子品牌传播管理和市场工作。——某奶制品集团
公司刚建立时，先要解决温饱问题，基本上市场部仅限于活动，根本没有品牌之说，所以往往第三方财富公司的市场部主要职能就变成活动，品牌似乎就是一个可有可无的微信公众号。在金融行业内，这种情况不仅仅我们，排除银行，还包括很多基金公司也遇到过同样的状况。现在行业里做得比较好的机构都想发展品牌，但是基础比较薄弱，无法达到其他成熟行业的的状况，同时我们的受众又大多是非常高净值的客户，传统品牌做法效率几乎看不见，该怎么办？——某第三方财富管理公司
目前公司没有设立品牌部门，放在产品渠道部下面，工作职责涉及品牌维护、公共关系、自媒体运营并即将负责会员及微商城运营承担自媒体线上平台的预算并纳入kpi考核。——某房地产公司
以上遇到的状况，反映了现阶段中国的企业对于品牌的意识在变化，但是工作仍缺乏整体的认识。特别是在新的沟通技术下，内容与策略的链接有一体化的压力，所以大型公司都在适应调整中，调整方向因行业与企业的特点而异。品牌不仅仅是静态的表征物，对品牌概念的不同理解更深刻地影响着品牌建设的思路。但是现阶段，企业的行动方向常常是朝越来越多的经验主义与实用主义走，其带来的可能是弊大于利。在此，我们先疏导一下品牌、营销、市场这三者的概念与关系：
品牌是一种名称、术语、标志、符号或图案，或是他们的相互组合，用以识别企业提供给某个或某群消费者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务相互区别。——市场营销专家菲利普·科特勒博士
营销是指某一组织为满足顾客而从事的一系列活动。——杰罗姆·麦卡锡《基础营销学》作者
市场是指一群具有相同需求的潜在顾客；他们愿意以某种有价值的东西来换取卖主所提供的商品或服务，这样的商品或服务是满足需求的方式。——杰罗姆·麦卡锡《基础营销学》作者
这三者理应各施其职，但是又是如何相互影响？在传统的概念上，品牌负责整体印象，营销负责市场收入关联的传播工作。随着营销方式、渠道的转变，组织架构也随之变化，在变化中应该如何调整？
首先，让我们先来看看，品牌对于不同阶段企业所存在的意义。
在创业初期，产品和业务就是最好的品牌力，将精力放在产品和有效的运营之上，用最大的诚意、资源和能力去做产品和服务。产品和服务本身就是品牌，也是在建立品牌的基因，不要强做自己不擅长的事情，也不需要硬做别人的样子。就像上述所提到金融行业的案例，刚起步的机构从员工的言谈、着装、Logo、ppt等每一个与客户沟通的触点就是品牌。如：理财顾问的言谈举止很重要，他是站在投资者的角度给建议，还是站在企业角度买产品？从细节就能够决定成败，这些都对品牌形成影响。同样的活动不同的做法就会逐渐形成差异化的认知，这就是品牌的积淀。
随着企业的发展，越来越多的企业意识到品牌所能够起到的作用，要从原来被动的状态转向主动，去变革和整合。这一阶段的品牌力就不仅仅体现在对客户的产品和服务上，还包括对内的员工（雇主品牌）协调一致起来管理。但是问题在于，品牌的塑造是企业期望的，然而伴随着行业的差异及各高管对于品牌理解的认知，就造成了管理形式的不同。这往往会存在差距，所以在转型和升级的过程中更需要有意地进行管理。知易行难，这一转变更需要实干家。有的人说担当这一角色要如同达康书记，成为一名敢于改革的猛将 “法无禁止皆可为” ，还有的人说，品牌管理者是孙悟空、消防员、唐僧或是如来？品牌虽难以琢磨，但是应该有迹可循。
然后，究竟品牌部应该如何设定？
比较长一段时间内，品牌部与市场部的分工是品牌部负责形象，致力于长期的影响力；市场部负责攻占当下的市场。然而，随着宝洁、可乐的转型，品牌部门的边界在某种程度上讨论，关键在于是否可以具体管业务并承担业务相关的kpi？从宝洁、可乐的做法，这个答案是肯定的。但是该怎么管？按传统的管法，品牌部就变成了市场部。宝洁的案例告诉我们按照客户体验来管，品牌部是以创造最佳客户体验为初衷，进而助力实现业务目标。也就是说，凡是能优化体验的事就要做，反之就不能做。这种思路有点意思，可以做很多有意思的事，比单纯想业务去做产品、做促销有意思的多。当然如果是这样，品牌部的核心kpi就不能再是品牌资产（知晓、偏好、凸显）了，而应该是完整的客户体验链条。如果将品牌理解为客户心智中的东西，那么不管公司有没有品牌部门或人员，品牌都是存在的。那么品牌管理作为高管的管理工具需要在更大的画面里，要消除传统市场与其他功能的对立性；在执行层面，社交媒体等要求快速反应，过往的一些部门职能分工方式可能会成为障碍，如果营销或品牌有消融，是溶化于其他功能，即：其他功能部门都带着品牌意识做事。
“可口可乐不再设置 CMO 职位，并不意味着可口可乐不再重视品牌营销，而是通过设立首席增长官（Chief Growth Officer）的方式将其工作职责囊括其中。在可口可乐看来，品牌营销需要紧贴用户和公司商业战略，一切不以用户为中心，不服务于公司商业战略的营销都是耍流氓。”
这是最理想的图景，但是在实际操作的时候需要突破很多的困难。在此分享一家加拿大电信公司的案例，品牌部门本来是独立于核心商业单元（core business units，分为enterprise，consumer和media）之外的，但是今年公司正在经历内部重组，重组后做了一个很大的决定：把品牌部门溶解到每个core BU里面，希望可以与市场部有更加紧密的联系。品牌部的kpi与业务没有直接关系，但是品牌在其中充当的角色有点像产品和文化传播的执行者。由于公司文化非常保守并以讲究科学为依据，所以品牌部的主要的kpi建立于消费者数据。整个重组的过程还处于比较混沌的状态，每个重大的决定都是一点点对外公布，品牌和市场在每个BU里面到底如何协同？据现在观察，完全融合动作太大，容易引起惶恐，大家初步的观望还是希望分开的。
从市场的角度看，对于有设立品牌策略的企业而言，品牌部前移似乎更为有效，但是对于大型集团来说，品牌线一旦复杂起来，整体规划久变得更困难了，需要总部的品牌平台发挥更大的炮火支援和系统规划能力。
所以，不管各家企业的品牌部如何设定，最终都需要服务于企业品牌整体，最大程度上传递品牌本质。
一个伟大的品牌是在回应一个时代的重大命题。品牌部的设定，其实代表着组织形态，其又受制于企业意识形态。形而上为之道，形而下为之器。器就是组织，是企业意志与品牌意图实现与展现的关键所在。当我们深刻理解品牌的意义，品牌组织的边界和功能或许正在变化之中，但是基于完整的宏图，企业品牌营销组织的变革和设立更有迹可循。