在中国改革开放刚刚迈入第30个年头的2008年末，"金融海啸"席卷了美国的华尔街，并逐步对包括中国在内的各国实体经济产生影响，一场全球性"经济危机"正在引发。于是，一时之间，人心惶惶，消费者减少投资、增加储蓄、控制消费，企业也纷纷寻求自保之道，或减产或裁员或削减营销预算……

　　对于在改革开放的浪潮中成长起来的中国企业、以及正享受着改革开放带来的幸福生活的中国消费者来说，"经济危机"或许是个稀罕事，因为改革开放以来，除了97年亚洲金融危机曾给中国经济带来一定震荡外，中国经济一直在高速成长着，并没有发生过真正意义上的经济危机。但对于西方企业来说，"经济危机"并不稀奇，因为它周期性地重演着。自二战以来，西方各国至少发生过6次影响较大的经济危机，并且这些危机普遍持续的时间在1-2年（见下表）。

二战以来，发生在西方世界的主要经济危机

名称	时间	持续时间
1953年经济危机	1953–1954	1 年
1957年经济危机	1957–1958	1年
1973年石油危机	1973–1975	2年
80年代初期的经济危机	1980–1982	2年
90年代初期的经济危机	1990–1991	1年
21世纪初期的经济危机	2001–2003	2年
2008经济危机	2007至今	进行中

　　尽管我们无法预测2008年的这场全球性经济危机将会持续多长时间，也无法判断危机会对中国企业造成多大程度的影响。但所谓"前车之鉴，后事之师"，从西方过往的经济危机中汲取经验与教训，或许能使中国企业少些挫折，多些成长。

　　事实上，危机孕育机会，只要把握住机会，不仅能度过危机、甚至能如"凤凰涅磐"般获得重生乃至更大的光彩。根据Interbrand的研究结果表明，在过去60年间，"全球最具价值100品牌"中很多都是起步于经济困难时期。同时，很多非常有效的广告活动，也发生在困难时期。比如1954年的云斯顿香烟（Winston）、1958年的佳洁士牙膏（Crest），1974年的宝马汽车（BMW）、1981年的IBM（IBM PC）以及1990-1991年经济危机中的雀巢咖啡（Nescafe Gold Blend）、哈根达斯（Haagen-Dazs）、沃尔玛（Wal-Mart）、雷诺（Renault Clio）以及金佰利旗下的皇冠牌厕纸（Andrex toilet tissue）等。

　　下面，我们就从上述品牌中撷取一二，回到它们所处的那些危机年代，寻找它们在危机中成功的奥秘。看看危机中它们如何"因时制宜"地进行了营销战略或局部或全局的转变，从而造就了这些享誉至今的伟大品牌。

　　经济危机中的赢家

　　1958－佳洁士Crest：创意新的传播视角，加强和消费者的情感联系

　　从1955年起，主要资本主义国家都出现了以大量固定资本投资为标志的周期性经济高涨。同时，资本主义的生产与市场的矛盾也日趋激化，终于在1957年爆发了战后的第二次世界性经济危机。危机沉重地打击了美国，使美国工业生产下降的时间最长，工业生产连续下降了13个月，下降幅度达到13.5%，同时美国消费者物价指数上涨了4.2%，人民生活艰难。

　　在危机爆发的这一年，佳洁士还只是一个仅有2年历史的品牌，虽然它在1955年刚上市的时候就以一个非常有利的诉求点"含氟的防蛀牙膏"成功进入牙膏市场，但对比早已占据市场统治地位的高露洁，佳洁士仍然只是个挑战者。

　　为了挑战高露洁的领导地位，在危机的第二年也即1958年，佳洁士发动了一轮全新创意的广告宣传攻势，将自己塑造成"妈妈的助手"，并邀请美国著名插图画家诺曼·洛克威尔（Norman Rockwell）为佳洁士绘制了"防蛀牙膏"广告，广告中可爱的"佳洁士孩子"（Crest Kid）以及"妈妈，看，没有蛀牙"（Look Mom...No cavities!）的广告语，令佳洁士"防蛀专家"的形象鲜活起来，并深入人心，成了家喻户晓的品牌。2年后，佳洁士的市场份额翻了一番，从6％增长到13％，首次超过了主要的竞争对手高露洁 ，成为美国牙膏市场的领导品牌，并且一直保持这个地位到了20世纪70年代。而"佳洁士孩子"的创意也一直延续到了今天，成了佳洁士形象的重要传达者。

　　可以说，佳洁士这一传播策略之所以成功，很重要的一个原因是，它改变了牙膏广告一贯以来的理性诉求方式，而是用"情感"去触动消费者，和消费者建立联系。它帮助危机中的人们重新发现价值，尤其是"情感"的价值，比如"父母对子女与生俱来的爱护之情"；然后通过传播，将这种价值和产品的功能特点结合起来进行了形象化的传达，传递出使用佳洁士的价值――佳洁士帮助你成为好父母（比如"佳洁士帮助我做一个好妈妈"，"佳洁士令我作为一个母亲而自豪"）。

　　1974－宝马BMW：品牌重塑，超越原有竞争类别，为品牌价值的飞跃打下基石

　　1973-1975年，在石油问题的引发下，美国为代表的西方国家爆发了自1929年经济大萧条以来最严重的一次经济危机，和石油息息相关的汽车行业深受重创，在危机发生一年后的1974年12月，美国汽车工业下降幅度高达32% 。但也正是这一年，德国汽车品牌宝马积极进军美国市场。

　　当时美国市场上，凯迪拉克(Cadillac)的销售量为150,000辆，林肯(LINCON)为90,000辆，奔驰牌(Benz)为40,000辆。而宝马在美国的销量仅为15,007辆，并且知名度很低，在美国消费者心目中的形象也比较差。在宝马委托其广告代理公司进行的一项包括宝马、凯迪拉克、林肯等名牌汽车在内的品牌形象测试中，几乎所有的人对宝马汽车均无好感。他们嘲笑宝马汽车的外形笨拙得像个铁盒，轮轴露在外面有损雅观。他们为自己的车有电动车窗、真皮椅座、镀铬车身而自豪，而宝马汽车在这些方面却一样没有提供。宝马汽车优异的驾驶性能和精心的内部设计没有引起人们的注意 。

　　为在美国市场站稳脚跟，宝马投下巨资，在美国收购建立自己的销售渠道，并委托Interbrand重新进行了品牌定位，定位为"终极驾驶机器"（Ultimate Driving Machine）。这一定位既融合了作为汽车产品的功能性价值（比如伟大的德国引擎和极其宽敞的内部空间），有强调了作为品牌附加值的情感性价值（提供一个超级的感观体验）。并且，这种"情感体验"（驾驶乐趣）完全不同于其他豪华汽车品牌所强调的"坐车体验"（坐车享受），可以说完全改变了人们以往对豪华轿车的价值观念，形成了"开宝马坐奔驰"的明显区隔。同时，在品牌定位的指引下，宝马又发展了"创新"、"动力与冲进"和"美感"三个关键元素来指导它所有的营销工作，包括产品线的开发、汽车展示厅的设计、传播材料的风格。比如投放了一系列的广告全力宣传其超人领先的技术和优异的驾驶性能，并通过赞助F1赛车、举办各种充满现代与动感的活动来不断强化宝马的驾驶乐趣。

　　经过30年的努力，宝马品牌形象大逆转，从一个运动型的中低档汽车品牌成为了备受消费者追捧的、象征身份与地位的豪华汽车品牌。其在美国市场的销售额也从1974年的15,007辆增长到1978年的31,439辆，乃至2007年的293,795辆。

　　1991－哈根达斯Haagen-Dazs：定义竞争新类别，创造奢华冰淇淋的蓝海，引领行业

　　哈根达斯诞生于1921的美国，1961年开始以"哈根达斯"的名称在美国正式上市，1989年哈根达斯进入欧洲市场的时候，欧美正进入经济萧条期。尽管如此，冰淇淋市场依然竞争激烈，主要品牌都没有停止市场进攻策略，联合利华（Unilever）、雀巢（Nestle）、玛氏（Mars）等层出不穷地推出创新产品，新颖的广告铺天盖地。

　　为了和竞争对手区别开来，哈根达斯对冰淇淋市场以及消费者的心理进行了深入的调查和分析，并最终确定了自己的品牌定位――愉悦体验，市场目标是那些注重感官享受、宠爱自己、喜欢浪漫和愉悦体验、富有的成年人身上 。随后配合这一定位，哈根达斯开展了一系列高度情感化的广告活动，积极倡导"尽情尽享，尽善尽美"的生活方式，鼓励人们追求高品质的生活享受。这种倡导生活方式的感性传播方式一直延续至今。

　　在经济衰退时期，这种情感性的诉求以及对生活方式的倡导方式非常有效，哈根达斯开创了针对成年人的奢侈冰淇淋类别，避开了竞争激烈的传统冰淇淋市场。在哈根达斯之前，冰淇淋几乎是那种廉价生产、廉价销售的产品，目标市场主要是家庭或者儿童市场。哈根达斯引领了一个新的年龄领域，使得冰淇淋也能成为高档的、富有声誉的、成熟的、甚至是性感的产品。在1991年的严重经济衰退中，哈根达斯在英国1年内的销量却获得了400％的增长。至今，哈根达斯依然是高端冰淇淋市场销售最好的品牌。

　　如何在困难时期，取得成功？过往经济危机的5大经验

　　从这些经济危机的赢家们身上可以看到，危机中蕴藏着无限的生机，关键是如何运用对消费者的理解去发现机会、创造机会、把握机会。研究佳洁士、宝马、哈根达斯在经济危机中的营销战略变革，可以发现，促成这3个品牌进行营销战略变革并取得成功的是这几个关键词：变革、营销投入、与消费者紧密的情感关联。也即在危机时期，依然坚持企业长远的发展战略，勇于进行品牌和营销策略的变革、继续保持营销投入、并基于对消费者心理和需求的理解，加强和消费者的情感联系，向消费者传递自己独特的品牌价值。以这3个关键词为基石，有5大经验值得中国企业在经济危机时去借鉴。

　　经验１：企业在经济下滑时期削减营销预算只能对保持短期利润有一定帮助，从长期来说，会削弱品牌，并导致销量的下滑。在削减预算后依然幸存的品牌，在市场恢复时，需要投入更多资源以重获失去的市场份额，而事实上势必导致赢利水平的下降（特别是当其主要竞争对手仍然保持他们在广告和营销上的投入水平时，情况更为严重）。

　　在经济下滑期，有的企业会首先削减营销预算，但也有企业甚至会采取更为积极的市场策略以图战胜竞争对手。根据Stephen King对90年代初经济危机中的749家企业进行研究 后发现，面对经济衰退只有1/3的企业削减了他们的广告费用，另外2/3增加或保持了原有的广告投入。并且60％的企业平均增幅为10％，而其余40％的增幅平均为49％。

　　那么，如果停止广告，会发生什么？一般最初不会有什么影响，但是长期而言会有严重后果：品牌忠诚度降低、品牌体系坍塌，最终失去市场份额，而要赢回失去的需要付出更大的代价和更长的时间。例如在70年代欧洲的经济衰退中，乳品公司Milk的广告活动紧急刹车，最初的12个月内，没有明显的影响，12个月后，Milk公司的销量急速下滑。于是，不得不重新启动广告宣传攻势 ，最后又花费了18个月来停止下滑并扭转颓势（重新耗费的资源投入比节省的多得多）。同样在这次危机中，雪佛兰汽车为其节油型轿车加大了广告投入，而竞争对手福特汽车则将广告投入削减了14％，最终雪佛兰的市场份额增加了2％，而福特5年后才赢回了失去的市场份额。

　　历史上，还有很多类似的案例和研究结果表明，经济困难时期，削减营销预算和企业的销量、市场份额和利润有着密切的关系。例如在Stephen King的研究中发现，增加广告投入虽然在短期内会对盈利产生影响（广告投入增加的企业投资回报率ROI下降2.7％，而削减广告费用的企业ROI降幅为1.6％），但是适度地增加广告投入能提高市场份额。数据表明，那些削减了广告投入的企业市场份额平均下降了0.1％，而那些广告投入增加的企业市场份额平均上升了0.5％，其中，广告投入增加了48％的企业赢得的市场份额会是那些比较谨慎地增加广告投入的企业的2倍，并且可以预测的是它们未来的盈利能力会更高。

　　因此，对于那些着眼于在"后衰退"期实现长期成长的企业而言，加大广告投入而造成短期利润的下降是他们可以承受的风险。正如LV路易威登CEO Yves Carcelle所言，"我们不会因为短期的问题而改变企业长期的战略" 。因为，他们长远所能得到的会远比短期所失去的多得多。

　　经验2：经济下滑时，消费者会更倾向于选择他们知道和信赖的品牌，因此即使削减营销预算，最好也能确保广告的声音份额等同或者高于该品牌的同期市场份额。如果要开发新的产品，也最好在原有的品牌之下进行。

　　研究表明，困难时期，消费者会有更多的担心和焦虑，因此会更倾向于选择他们知道和信赖的品牌。即使企业不得不削减营销预算，也最好确保在市场上有足够的"声音"，比如可以维持广告原有的投放频率（保证到达率），但是将广告的时长从原有的30秒缩短为15秒，或者寻找一些成本更低的媒介形式等。无论如何，不要销声匿迹于消费者的心智中，使自己长期以来为品牌建设所作的努力瞬间浪费，因为一旦你失去声音，健忘的消费者就会迅速把你遗忘。当然，保持声音份额最关键的不在于你的份额有多大，而是你的声音必须比竞争对手大。

　　经验3：经济衰退时，品牌更应在同类中使自己与众不同，要从情感价值的角度形成自己的差异性。因为困难时期，消费者同样需要一个触动他们心灵，除价格之外的购买理由。

　　经济衰退的压力通常导致很多企业认为情感性的营销行为是不合时宜的，因此往往会在策略上重又强调产品的功能性利益，比如更好的口味，更好的性能等等。但在很多产品类别中，不同品牌之间的功能性特征差异其实不大。这时候，品牌更应使自己和竞争对手区别开来。

　　事实表明，危机时期消费者必须能感受到每一分钱都花得值，因此能触动消费者购买的不仅仅是功能性因素，还有消费者所能感受到的和品牌的情感联结，比如那些社会和文化因素。从社会层面来说，那些能让家人和朋友感到舒服的品牌特性是非常重要的；从文化的角度来说，品牌是和社会责任相关联的，也就是道德和社会规范方面，因此在处理消费者关系的时候必须诚实（有诚信）、保持信息的公开透明。

　　营销人员要相信人们在困难时期，同样需要一个触动他们心灵，除价格之外的购买理由。佳洁士、宝马、哈根达斯的营销变革能取得成功的关键原因就是他们用不同方式找到了能触动消费者心灵的情感因素，从而加强了和消费者的情感联系。

　　经验4：在危机时期，保持营销创新依然非常重要，它是重塑品牌形象、实现品牌价值飞跃的良好机会。但只有基于消费者真正需求的创新才是品牌成功的关键。

　　"创新，创新，创新"是所有企业都应遵循的法则，原地不动的结果是一无所获。在经济衰退时期，这点显得尤为重要，如果停滞不动最终会把自己推向悬崖边上。危机时期任何形式的创新都可能给企业或品牌带来新的生机。好比佳洁士的传播创新让它超越了产品功能差异不大的竞争对手；宝马的定位创新让它实现了品牌从低端到高端的价值飞跃；而哈根达斯同样通过定位创新，避开了红海开创了一片蓝海。

　　因此在危机时期，品牌如果进行创新性的传播或延伸或者开发新的领域，能赢得更大的份额，但前提是它必须好好经营（保护）品牌的核心价值，维护消费者对品牌的信任。因为一旦失去消费者的信任，品牌将会变得一文不值。

　　同时，要注意的是，品牌创新不是盲目的，它必须更多地和消费者进行沟通，只有基于消费者真正需求的创新，才是品牌成功的关键因素。

　　经验5：危机时期，明智的公司懂得合理地利用消费者洞察，更精准地接触目标市场，从而精准有效地花费营销预算，取得更佳的市场反映，使营销投入的价值最大化。无视消费者需求或者对消费者缺乏理解的品牌，最终会失去竞争力。

　　在经济衰退时期，消费者的态度和行为会发生显著变化，消费者会重新思考自己的价值观，改变自己的生活方式。正如美国运通公司（American Express）的CMO John Hayes所言，"经济衰退之前你认为你非常了解的消费者，在经济危机之后可能变得你完全不认识。"因此，常规的战略往往无法奏效，理解消费者的重要性在提升。

　　聪明的公司会通过深入的消费者理解，更明智有效地花费他们的营销预算，从而基于消费者的需要更好地向目标消费者传递品牌价值。在困难时期，更需要通过研究来更深入地理解消费者的需要，它能帮助企业赢得比在经济景气时期更多的机会。

　　正如开篇所言，我们无法预测2008年的这场危机会持续多久，对中国企业的影响会有多深，但过往经济危机的历史让我们相信，经济危机孕育无限机会，其中有战胜竞争对手的机会、有品牌重塑的机会、也有更长远发展的机会……如果企业不想让自己在危机中变得更糟的话，就应该积极地去谋求发展，赢得机会。然而要赢得这些机会，就不能墨守成规，更不能鼠目寸光。企业首先必须从长远发展的角度，或基于原有的战略实施采取更能打动消费者的传播方式；或者改变营销战略、重新定位实现品牌价值的提升，或者另辟蹊径开辟属于自己的蓝海……无论是哪种方式的营销变革，要取得成功都依赖于2个最根本的前提，一是具有变革的勇气；二是，基于对消费者心理和情感需求的深入理解。