每个行业都会有周期，在经济环境稳定，行业上升迅速时，你无疑是开拓者和塑造者，而当步入到一个竞争快速加剧，“黑天鹅”事件频发的动荡年代，面临的挑战要远超以往。

WPP首席执行官苏铭天爵士（Martin Sorrell）恰恰遇到的是后一种情况。

在32年的时间里，他将一家“壳公司WPP”通过收购兼并的手段，打造为全球最大的传播集团，“WPP的成长，是可以购买的。”这句话一度成为他和公司发展的座右铭。1987年和1989年的两次最为著名：先是以5.66亿美元收购了智威汤逊公司及其下属的伟达公关，接着以8.64亿美元收购大卫·奥格威创建的奥美广告公司。

而现在，他要带领手下的16万名员工，想办法度过“全球经济放缓、科技公司入侵、。在8月27日的财报后会议上，他用了22张PPT来向投资人解释这些抑制全球广告市场增长的外部因素，导致了公司今年的销售增长额可能只有0-1%。

为什么WPP失去了阵地？

信任危机

WPP的第一个挑战来自广告金主，从4年前开始，最大的客户之一——快消品巨头宝洁就开始缩减自身的营销预算。在WPP前30个大客户中，14家公司在2017上半年的净销售额下降了约2.5%。宝洁在4月份的时候宣布在未来5年削减20亿美元营销成本的计划，其中5亿美元是广告公司的代理费和制作费。在将代理费用削减的同时，大广告主同时在扶持自身的内部创意团队，制作广告和传播，而以往这些都是WPP的收入来源。

广告预算缩减的原因是多方面的，其中很大一部分是因为媒介透明度。去年，ANA美国国家广告主协会委托调查公司K2出具了一份关于媒介透明度的调查报告，报告中将不少广告行业中的灰色地带，如返点、回扣、数据欺诈等手段一一公布。

在报告发布之后，6大传播集团在北美广告市场的业务增长骤降，进而影响到集团营收。

这份报告也掀起了一场至今都没有完全平息的“透明度风暴”，媒介购买的透明度逐渐成为了广告投放中的必谈话题。宝洁首席品牌官 Marc Pritchard在戛纳广告节上说“广告行业每年支出约 6000 亿美元，然后获得微乎其微的销售增长速度。”，他所呼吁的“一个透明的媒体供应链，摒除所有的浪费，把钱投资在业务增长上”也是诸多广告主的共识。

许多品牌开始和自己的代理商重新采用“零基预算”法，即每年都要从头审核今年的广告开支。对广告公司来说，意味着他们不得不每年向客户证明一次花出去的钱是有效的。

数据化挑战

广告主对于透明度的要求不是空穴来风，营销行业的数字化变革和企业本身诉求的转变促成了这一切。

这种变化最早出现在企业及他们的营销负责人身上。IBM大中华区CMO周忆在接受《哈佛商业评论》采访中提到：自己的职能在服务3任IBM大中华区总裁的7年间，历经3次转型。她最初负责品牌传播，在数字营销到来后要成为企业业绩增长的推手，而现在当经济增速放缓时，她需要帮助企业转型。

IBM不是个例，几乎所有的大型广告主都面临着相同的问题，他们正在从数字化迈向“数据化”，一切以数据作为营销每一个环节的驱动力，在每一个营销策划中，要清晰的看到预算、点击率、互动率、乃至最终获得的订单。数据化的深入同时意味着营销逐渐走向结果导向，开始强调总体的投资回报率，光有创意已经不够了。传播要能够提升品牌价值，但最终还是要带来业绩增长。

对WPP这样的传播集团来说，“数据化”对于他们一样是新事物，“买公司”是跳级的捷径。在2016年，六大跨国广告集团参与了 22% 的收购和并购交易，主要针对数字代理商和科技公司，增强其在数据及分析领域的能力。

但最大的竞争对手并非来自圈内，而是新入场的“敌人”——咨询公司。埃森哲和德勤纷纷通过收购独立数字广告代理商的方式加入到战局中。相比与4A，他们更清楚如何用基于市场、消费者的调查和数据来满足广告主。

这些咨询公司，再加上以Adobe，Oracle和salesforce为首的营销云服务商，通过“技术包围创意”的路子，让企业直接在内部建立起比肩代理公司的营销能力，他们熟知消费者旅程，了解消费者诉求，明白如何基于数据把更多的潜在客户变成忠实客户。代理公司的位置逐渐沦为了“纯粹的媒体渠道管理和创意服务商”。

互联网的分发交易成本正随着技术的进步不断降低，在创意上，4A还要面对着新兴创意机构的挑战，“大公司代理人”的位置越来越尴尬。

解放大公司

WPP通过兼并将业务覆盖的范围扩展到营销和媒体传播的方方面面，进入的市场超过110个国家和地区。集团化的作战风格和管理模式在占领市场的阶段极具优势，但也会留下诸多问题。组织架构的复杂化，让类似WPP这样的公司更容易受到大公司病的拖累：兼并、重组和整合，让下属之间不免出现效率底下、协作困难、人浮于事的问题。

前奥美广告中国区总裁陶雷就在采访中表示：“创意部一半的人都可以走，不是说他们不好，我是觉得把他们放在社会上，成为我们的一个合作伙伴，他们会更积极更好地去发挥他们的才华。现在你养着他们，很多人浮于事的死角，尤其是公司大了，忙死能力强的，闲死能力差的和不想干活的。”

“分久必合合久必分”。集团化企业在经济稳定期常以广撒网作为战略，而在困难时期则要把“拳头收回来，合力在一点”，2017年1月，WPP将奥美中国重新收为独资，作为其“一个奥美”全球战略的一部分。在改革之后，奥美将只有一个整体、强大的品牌，与广告主的合作更加贴近无缝。

4A相较于数字营销公司、咨询公司等长处是品牌理解，合力于一点之后，奥美能够更快的对市场做出反应，应对来自消费者、媒体渠道、营销方式和创意的不断变化，这不是靠企业文化和员工态度所决定的，更多来自公司架构的优化。

不单是奥美， WPP旗下媒介投资管理集团群邑（GroupM）也进行了组织调整，整合两家全球媒介代理公司迈势（MAXUS）和尚扬（MEC）的全球运营和团队于一体，为了追求效率，减少成本，来应对变化的媒体环境。

WPP做的另一个事情是合作。7月Martin Sorrell带着100多位高层造访阿里巴巴，广告方法论的话语权，从创意人领导变成技术引导。在WPP之前，阿里巴巴已经与另一大代理商阳狮达成战略合作，成为首家接入阿里巴巴Uni Desk平台的广告代理商。而阿里与WPP的合作也围绕着数据展开，Martin Sorrell寄希望与阿里的合作，能够借助后者的大数据能力和数据资产，加强自身的数据驱动能力。

改革进行时

改革将是下一个时期，WPP要做的事情，但很难给出确切的答案。行业变化太快，要想适应变化，精简结构，提高效率永远是不会错的。

对奥美的改革可以看出，WPP已经意识到只有变得更加扁平、灵活专注，才能恢复自身的竞争力，同时成本的降低也有利于释放资源进行投资。

4A的核心竞争力在过去一段时间中发生了很大变化，对品牌和消费者的理解力被数据化浪潮所取代，对媒介的控制力随着互联网交易成本的降低和传播渠道改变而减弱，就连创意能力也随着消费者关注点的转移，面临新创意工作室和in-house的挑战。

前WPP集团中国区首席执行官李倩玲觉得“与其说4A是一种类型公司的集合，不如说它是一个代名词，代表的是过去三四十年形成的代理商模式。”广告主和市场的变化正在降低4A的核心竞争力，但换一个角色来做未必能够做到像4A一样甚至更好，所以依然需要代理人。

重整业务组合，聚焦核心只是改革的第一步，从收购驱动转向技术驱动或许是重新点燃增长潜力的关键，但这样的转型必然是痛苦的，尤其对于WPP这样一个以收购发家的集团来说。在重整业务的过程中，改革的果实绝非一朝一夕就可以收获，这将是一个长期而艰巨的任务。

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