索罗斯一句话打碎了陈年奋斗多年的希望。2011年11月，凡客已走到上市征途的最后阶段，预定次月8号在美国挂牌上市。就在即将开始路演的前一天，陈年和华尔街大亨索罗斯约见面吃饭，彼时索罗斯说了一句意味深长的话：“从今天开始到12月8号，你什么都不要做。”

　　当天晚上，忐忑不安的陈年目睹了美国股市狂泻不止的暴跌表现——索罗斯这位投资巨鳄显然早已嗅到了资本市场的异样气味，并向陈年发出了警告。从那天起，中国概念股在美上市窗口基本关闭，凡客上市计划也随之中止。

　　几乎与此同时，凡客陡峭增长曲线背后的危险症状通过种种传闻逐渐暴露在外界面前：先是公司开始裁员，接着库存积压严重高达十数亿的惊人数字被踢爆，巨额亏损、高管离职.......突然之间似乎一切都失控了，直插云霄的火箭失去动力急速下坠。这家不久前还信誓旦旦要一年翻5倍做到百亿销售额的电商，是否走上歧途到了崩盘时刻？。

　　凡客的迷失无疑是中国互联网过去两年最经典的遇险故事。

。伴随着中国经济崛起、消费升级，新用户源源不断涌入网购，这种丰厚的“人口红利”刺激了零售电商的爆炸式增长，凡客则是其中最突出的明星代表之一，短短数年内其就以极为惊人的增速成为一家现象级公司。

　　但它同样犯下了大多数创业公司常犯的错误：热钱涌入引发的盲目冲动，过于乐观地判断未来，迷信营销而忽视质量、供应链等技术性积累，导致年轻的电商企业在高速扩张中，失控的风险急剧增加。即使有一个曾深度参与中国电商行业早期拓荒的领军人，凡客也未能避免落入这些陷阱。

　　直到近一年后，陈年才能够更为平静和坦然的面对媒体，讲述凡客经历的危机和自救。“我们去年做错了很多东西，不得不一点点用做对的东西来还债。”9月28日，陈年无比感慨的表示，他甚至用“漫漫黑夜、无边无际”来形容自己在这段最艰难时光的感受。

　　回过头看，陈年却极为庆幸凡客未能上市。表面看来，上市失败意味着凡客危机的全面爆发：短期内继续融资的希望变得极为渺茫，快速盈利的压力增加，难以再用高速增长掩盖内部管理的混乱。但换个角度，这却避免了或许最坏的结局。“假设我们去年12月上市之后再暴露出这些问题，你还能有那么大的勇气进行调整吗？今天的凡客（可能）已经粉身碎骨了。”

　　至少到今天，陈年可以稍微松一口气：他用一年时间调整了凡客的组织结构，将层层掩埋在其中的风险“地雷”抽丝剥茧逐一拆除；清理了盲目扩张后过于散乱无序的品类，更专注于服装品牌的核心；扭转了过去太过重视销售额的公司文化，转而更看重毛利率、产品周转率等更精细化的运营指标。

　　“现在凡客又开始回到正确的轨道上。”陈年总结到。

　　然而，凡客在此过程中付出的代价惨痛至极，大到令陈年难以启齿。第一，去年有大量的积压库存报损、被销毁或低价出售，外界猜测金额可能会以亿计；第二，由于过分扩张品类，凡客早期清晰的服装品牌定位逐渐在用户心目中模糊，一段时期内的供应商和质量管理失控，也使凡客品牌形象受损，要挽回这一切，凡客需要更长的时间和努力。

　　那么，他从这场付出不菲代价的危机中解脱后，究竟收获了哪些教益？

　　增长陷阱

　　不加节制膨胀的野心导致了凡客在去年遇挫。

　　此前，凡客刚刚度过一个疯狂增长的2010年。当年，凡客的销售额从2009年的4亿多猛增到超过18亿。这导致陈年过于乐观地判断了2011年的形势，他认为，以凡客的增长速度，以当时极尽完美的各项数据，凡客的表现完全还可以更为疯狂。

　　2011年初的数据似乎也支持他这种乐观预期：当年前两个月，凡客的销售额同比增长达到400%以上。于是，陈年在当年3月公开喊出了全年销售额达到100亿的奋斗目标，这意味着凡客接下来平均每天要卖5倍于同期的商品。

　　尽管现在陈年将100亿这个数字定义为当时的“一个玩笑”，而非公司考核任务。但当时，凡客公司上下显然都陷入了盲目乐观的情绪，很多部门都开始相互攀比，纷纷调高自己的年度业绩指标。“一个人说我能完成20亿，那么另一个人肯定就不能示弱，要完成25亿。还有后起之秀也要比你做的更多，这时候问题就来了。”

　　攀比风抬高的任务量层层下压，最终导致严重超出了员工的正常能力。有凡客高管透露，凡客在2011年有的目标定的过高，个别情况下给员工的任务甚至是上一年的100倍。很多新入职不久的员工，就要负责多个品类，拥有签下上千万元合同的权利。

　　为了完成不切实际的任务，很多部门只能努力增加品类。陈年提到了这样一个故事：某条产品线的新负责人上任，决定大力发展配饰，接了5亿的任务。当时这个部门只有十个人，随即决定三个月内要把部门人数增加到50个人。但在此之前，部门每人每天要完成300个单品（SKU）的指标才能保证进度不落后。背负着巨大压力，这些员工只能一边寻找新的供应商，一边希望现有供应商进行扩品，过程中完全忽视了对质量的控制。

　　不止一位凡客员工表示，2011年上半年，凡客几乎是无限制的在招人，高峰期曾一周就有超过100人入职。“有时候感觉是凡客两个部门在PK招人的速度，别的部门招了那么多人，我一定要招的比他还多，但是完全没想过招这么多人有什么用。”一位凡客员工回忆说。

　　过高的销量预期和任务只能产生一个结果：凡客必须给供应商提前下大量的订单来满足迎合预期，同时不断在全国各地开新仓。

　　通常情况下，夏装的进货都会在每年5月底结束，但直到2011年8月份，凡客的仓库还在源源不断的进夏装，即使凡客不停开新仓，还是经常发生爆仓的情况。陈年中间也曾表达有过疑惑，但产品部门告诉他，仍在不断进货的原因是不够卖。

　　陈年并未透露凡客在2011年6-8月份总共进了多少夏装，但他坦言，这正是造成凡客库存积压的最大原因。“最严重的时候我们发现，以这样的库存，2012年就不用进货了。”

　　随着库存问题爆发的还有仓储和供应链问题。2011年3、4月份，凡客发现在某地新建仓库后，当地的定单就会以200%甚至300%的速度增长。受此诱惑，以及各产品线拉动销售的压力，凡客开始在全国各地建新仓，不到半年时间就建了近30个。然而，由于每个仓库不可能备齐所有的商品，仓库一多就出现了大量的分单情况，这不仅加大了物流成本，也破坏了用户体验。

　　所有这些危险的信号，都被陈年忽略了。并非没有人提醒陈年凡客漂亮增长数据的背后可能会出大问题，但陈年当时也听不进去。“曾经也有人不看好凡客做卫衣，但是你看看我们现在卫衣卖的多好。”自持靠数据说话的陈年压下了反对的声音。

　　陈年事后说，其实自己在2011年3月隐约感觉到一些不安，但是接下来几个月他都忙于处理凡客上市的初期准备工作，没有顾及公司的日常运营。等到其去年6月份重新回到办公室后，他才意识到事情可能正在向不可控的方向发展。

　　陈年发现，公司里突然多了很多陌生的员工，新租的办公楼层没多少天就会坐满，而且不少员工上班时间在公司附近闲逛。直到这时，陈年才开始认真观察和思考凡客到底出了哪些问题。

　　收缩阵痛

　　陈年在2011年中的警醒仅仅是基于表面现象的判断，事实上他并不清楚公司的问题到底有多严重，即使其身为公司最高的决策者。

　　一个简单的解释是，陈年被“蒙蔽”了。某种程度上，这和凡客过去的组织架构有关。2011年9月之前，凡客的产品部门只有两个事业部，即基础产品部和新产品部，每个事业部都拥有多条甚至是冲突的产品线。

　　很容易理解，基于报喜不报忧的原则，每个产品事业部都有内部“调节”数据的理由，比如用销量好的产品来掩盖滞销产品的库存。而陈年看到的数据显然没有细致到每个SKU的存销变化。

　　但陈年凭着本能做出了决策：承认公司存在问题，冰冻人事，停止扩张。然后再来逐个解决问题，即所谓的“排雷”。

　　很快凡客进行了一次裁员，并且开始对组织结构进行调整。“凡客在2011年生了一场大病，组织结构的调整是一个诊断的过程，使一团凌乱逐渐清晰起来。”陈年说。

　　凡客调整前的两个事业部，分别由两位高级副总裁柯林丽和王宇珺领导。柯林丽和陈年有15年的交情，早在卓越网时就开始共事；而王宇珺在来凡客之前曾在伊藤忠做了13年供应链管理。在凡客冲刺扩张最快的时候，这两个人掌控了凡客两翼的发动机。

　　问题在于，这两个事业部业务多有重合，而竞争的时候往往会看结果，就变成了拼谁做的多。这就造成了很大的资源浪费。

　　去年9月底，陈年将这两个事业部按照业务划分拆分成了五个事业部。但是在当年秋冬季服装销售和做春节规划的时候，陈年发现五个事业部仍然不够专注。有的事业部负责鞋类，同时还要负责童装，跨度仍然较大。于是又开始继续拆分。

　　今年6月份，凡客在上海开了一次会，确立了6大6小共12个事业部，和19条产品线的公司架构。前不久，又调整成了11个事业部。

　　事业部的调整一方面提高了公司运营效率，同时也让陈年能更直接的了解公司运营情况。过去每个事业部有很多条线，可以用销售的好的品类去掩盖其他产品的库存问题，但拆分后的数据就更为清晰。

　　在对事业部进行调整的同时，陈年还取消了原来的营销中心。公司成立一个网站运营部，总体统筹首页。这样，从产品规划到最后营销，都由各个事业部直接负责。另外，陈年还成立了数据中心，每周给陈年一次数据汇报，吸取以往的教训，这些数据比以前更为细致，能更清晰的反应公司运营情况，陈年以此来指导公司的管理。

　　而为了让凡客更加专注，陈年也砍掉了很多品类，随之带来的就是供应商的压缩。过去的一年里面，凡客精简了差不多一半的供应商。同时凡客也开始和大的供应商共享数据，让供应商帮助凡客判断需要怎样合理备货、怎样避免可能存在的问题。

　　在凡客内部进行调整的同时，凡客旗下的如风达也在调整，或者说在收缩。

　　如风达当初之所以大幅扩张是因为当时凡客判断，在资本泡沫下，很多新公司会在去年下半年和今年出现大爆发，届时会有大量电商落地配订单的需求。如风达总经理李红义还曾计划到2011年底将如风达发展至1万人。

　　但在去年9月，凡客意识到这种期望存在问题，开始叫停如风达的扩张，事实也确实验证了他们的担心，自去年下半年起，电商行业遇冷，许多中小电商的业务萎缩，如风达已经很难接到大量外单。今年2、3月份，如风达站点开始合并，并且大规模和第三方快递公司合作。陈年透露，去年凡客订单的派送有30%是第三方快递，而最近这个数字已经达到了50%。

　　目前如风达有大约2000名员工，陈年觉得这是一个合适的数量。凭借凡客的体量，无论如何都能保证这2000人能够有足够的订单派送任务。

　　凡客种种调整背后，其实是陈年管理方式的转变：从注重结果转变为注重原因。“过去我关心进货、销售额、新用户、老用户占比等指标；但今年关心的是库存周转、售謦率、毛利率、产品关联度等指标。”陈年说，“现在还是希望回到供不应求这样一个状态。”

　　回归产品

　　假如重新回到2011年初，陈年能否及时为凡客按下危机警报器呢？答案很可能是否。“自我膨胀是最可怕的。别人给你说不通，根本刹不住车。”陈年反思说。

　　尽管陈年早在中国互联网拓荒期就曾经做过卓越网，但卓越网卖给亚马逊的时候一年销售收入不到1个亿，员工不到千人，而且商业模式非常简单，采购进来的书卖不掉就直接退。但现在，当他要学会管理几十亿规模的企业，其管理能力和行业知识的短板即开始暴露。

　　低谷期的陈年正重新找回创办凡客早期的虚心学习心态。今年陈年刻意去拜访了一些资历深厚的传统企业家，想研究这些做了至少二十年以上企业的前辈，究竟是如何趟过一个又一个险滩的。他还跑到森马、七匹狼和匹克等企业向人家取经，“如果去年发展特别好，我不会去。这是老实话。”

　　供应商亦成为陈年学习的对象。过去，凡客的数据都对供应商保密，但现在凡客逐渐将数据开放给一些核心的供应商，通过供应商和凡客的互动来建立一个更为柔性的供应链快速反应体系。比方说，以前凡客库存积压严重是因为提前很久就下了大量成品订单，但供应商提醒陈年，凡客只需要根据市场情况储备纱、线等原材料即可，因为纱、线成本只占最后成衣的1/5到1/4，即使犯错误，代价也会小得多。“凡客有几个优秀的产品线已经做到这一点，他们的库存周转在30-60天，这是一个非常大的进步。”

　　学习曲线的建立并非一朝一夕可以迅速进化完成。不过，陈年寻找到一条终极捷径，即思考问题的角度回归商业的本源。他拆解过去五年凡客的成功经验，得出结论：正确的产品，而且只有正确的产品，没有其他。“最重要的回归是对产品的追求。我就不相信一个做首饰的人能做好拖把，这是基本常识的判断。”

　　他并不认同所谓凡客核心竞争力是营销能力的说法，“真正成就凡客的还是产品。凡客不好的时候是对产品失控的时候，凡客好起来的时候肯定是对产品专注的时候。”

　　问题似乎又回到原点。如同很多人曾经或现在依然质疑、陈年依然不断要回答的：凡客是否能建立起一个互联网服装品牌。

　　距离答案揭晓的时刻应该不会太远。陈年表示，凡客的目标是在今年第四季度实现盈利，而这个时间点恰恰是凡客成立五周年之际。