到底是打造服装品牌还是商场，凡客一直举棋不定，三心二意。

　　时间：2011年3月

　　话语：我认为，凡客有责任证明这个模式可以做得更大，比如要成为一个亚马逊差不多级别的新模式的代表。

　　后续：2012年11月，凡客爆发所谓裁员门。陈年公开宣称，退出平台之争。

　　陈年口中“这个模式可以做得更大”，所谓和亚马逊差不多级别但却又是一种“新模式”，到底是什么模式呢?

　　电商大体上有几种模式。其一为“虚拟地产”，代表者是淘宝(集市与商城皆是)，特点就是自己不售货，没有自家品牌的商品或商铺(可能背后有投资)，也基本不备货，依靠收取交易抽头或广告作为利润，现金流与物流在商家和消费者之间流动，电商本身介入不多(支付宝只是一个交易工具，和下文那种先收消费者钱再交付供应商全然不同)。这类公司做成的国内极少，大体上就是淘宝。

　　其二是“商城”，京东和亚马逊中国都算。它们虽然没有自己的商品，但直接面对消费者供货，故而有自己的物流以及现金流，对供货商必然会存在账期问题：从消费者手上收到钱后再与供应商结款。包括苏宁易购、国美、一号店，其实都属于这类模式。无商品品牌但经营自家这个商铺，利润来自上下游差价，毛利率一般不会太高。

　　陈年口中的“新模式”的确和前面两种不太一样，凡客不仅在经营一个网上商店，还在经营一个“商品品牌”。供应商提供的只是未贴牌的商品，它要加盖“凡客牌”标签。凡客已经不再是一个商店的名字，而是商店+商品。国内有很多中小型B2C都是这类模式，颇有一些传统时代里的“前店后工厂”的感觉。而这种模式的本质，和凡客的先驱PPG其实是没什么差别的。

　　PPG成于品牌营销(铺天盖地的广告)，却败于产品质量(货品很次)，因为说到底它是一个商品品牌而不是商铺品牌，需要为产品质量负全责。在这种情况下，想成为一个“轻公司”是相当困难的。凡客吸取了这点教训，公司也就变得越来越重。因为它不仅要像淘宝亚马逊那样去考虑购物体验方面的网站设计问题，更要考虑线下生产的商品品质。而如果真如陈年所说，是另一个亚马逊的话(主要指流水规模的匹配)，凡客要付出的代价远远超出亚马逊B2C这块。

　　很明显，凡客的资源其实尚不足以支撑它做如此之大的快速扩张，更重要的是，“商铺”这个领域，所谓七雄争霸，也能说明市场格局已成，凡客很难再找到自己作为一个商铺的位置，不得已的情况下，只好转入商品，这就是陈年所谓的“放弃平台之争”。

　　换而言之，凡客在未来，将更多地关注在自己商品的品质上，而至于商铺，凡客牌商品将不仅仅出现在凡客网站上，完全有可能去接入到这七雄之中的任何一个网站上，比如凡客已经接入天猫。陈年放弃平台之争就意味着凡客将一心一意于和平台们形成合作关系上，而非竞争。

　　事实上，淘宝系在光棍节所爆发出来的规模优势，让同行以及传统零售业相当忌惮。且不说商家是否挣钱，光是天猫，按照它提取流水额一定比例作为收入，一天分成就或超4亿。这样的体量，包括凡客在内的很多线上交易商，都必须打量打量自己到底还有多少实力去做所谓“平台”。对凡客来说，另一个亚马逊，怕是极其遥远的一个梦想了。