2012年12月，新闻集团宣布于12月底关闭《The Daily》。这份背靠传媒航母打造的iPad付费新闻阅读产品的停刊，在国内业界引起广泛关注。时值传统纸媒数字化转型的关键时期，《The Daily》的停刊无疑给业界泼了一瓢凉水。探究和反思《The Daily》停刊的原因，对于国内纸媒数字化转型大有裨益。

　　停刊原因分析

　　《The Daily》于2011年1月由新闻集团与苹果公司合作开发，它背靠苹果公司成熟的内容渠道，依托新闻集团强大的内容资源，从诞生之日起就被视为传统媒体转型的里程碑。默多克号称要让《The Daily》成为新闻被讲述和被消费的新模式。然而不到两年的时间，这份被视为新闻内容数字化收费转型楷模的报纸，变成了一个失败且代价昂贵的试验品，其中原因引人深思。

　　1.守旧的传统媒体思维

　　《The Daily》的运营团队仍以传统媒体人为主，默多克花重金招来了《纽约客》、《福布斯》、《纽约邮报》和其他刊物的上百名员工。虽然他们在经营传统媒体上占据优势，但其运营思路在数字媒体行业行不通。

　　在采编模式上，《The Daily》采用的还是传统媒体的采编模式：每天晚上排版，第二天上午面市，每天更新3次。这种操作方式显然无法满足互联网时代受众对即时信息快速分享的需求。新媒体注重即时、互动、参与、共享，但传统媒体人依旧沿袭一成不变的传统媒体思维，让《The Daily》沦为一份专为iPad优化过的传统期刊。

　　2. 内容庞杂，定位不精

　　《The Daily》虽然在视觉吸引力上做得非常出色，但是它的内容太过庞杂，几乎无所不包。在现今这个信息爆炸时代，人们每天被淹没在各种信息的洪流和碎片中，需要的不是面面俱到的庞杂内容，而是定位更为精准、内容更有特色的阅读产品。《The Daily》因为庞杂的内容迷失了定位，丧失了特色，导致它始终无法明确并抓住自己的目标受众。

　　在特色化方面，它做得不如《经济学人》。《经济学人》数字版付费订阅量超过10万，它的成功在于定位精准、特色鲜明——注重经济观察和研究。在提供综合新闻方面，它做得不如ZAKER等免费新闻阅读产品。ZAKER不仅免费提供多种新闻订阅，还注重开放便捷的内容分析、信息的及时更新和多终端协同阅读。

　　3.糟糕的用户体验

　　《The Daily》的内容非常不适合分享，它需要注册才能获取新闻内容，导致用户无法有效地分享和转发。在这样一个讲究互动、共享的新媒体时代，这无疑是一大硬伤。《The Daily》的设计让它只能在拥有iPad的订阅者之间分享，无法实现大范围的扩散传播。同时，《The Daily》每期的数据包都很大，一般是几百M，甚至有一期达到了1G。用户无法忍受太长时间的下载，尤其是它无法支持后台下载，在网速慢的情况下内容的下载让用户极为恼火。《The Daily》还存在网页打开和动画播放迟缓、页面导航不清等技术问题。种种因素归结起来，用户对《The Daily》的使用体验只能用“糟糕”二字来形容。

　　4.发行平台过于单一，成本过高，用户数量不足

　　《The Daily》的发行平台只定位于iPad平台。现实却是用户已经越来越习惯在平板电脑、智能手机、个人电脑以及纸质出版物之间无缝“转换”消费新闻。此举逼迫读者只能在一个平台上进行互动，严重限制了用户的增长。同时，《The Daily》的成本过高：一年3000万美元的预算，每周50万美元的运营费用和一个120人的采编团队。高额的投入成本却没有足够的付费用户支撑。截至2011年10月，《The Daily》的付费用户仅有8万。2012年7月，《The Daily》裁员近三分之一，但依然无法改变巨额亏损的现状。12月初，新闻集团宣布《The Daily》亏损3000万美元，这份iTunes商店里订阅收入最高的新闻产品只能被迫停刊。

　　反思和启示

　　随着互联网和数字移动终端的不断发展，人们已经越来越习惯于从博客、微博、SNS等获取信息。新媒体的用户扩张给传统媒体，特别是报纸等传统纸媒带来了极大的冲击。2011年中国网络广告市场规模达到511.9亿元，已经超越报纸广告453.6亿元的规模，并逐渐接近电视广告724.4亿元的规模。近年一直在提纸媒数字化转型，业界尝试转型的动作不断，但是鲜有非常成功的案例。反思《The Daily》停刊的教训，也许能给我们一些新的启示。

　　1.转变观念是关键

　　传统媒体根深蒂固的老观念是转型最大的障碍。不少纸媒在转型时没有认清传统媒体和新媒体的区别，甚至认为所谓数字化转型，只需要将传统纸媒的内容照搬到网上就万事大吉了，但惨淡的市场业绩宣告了这种模式走不通。事实上，新媒体给传统媒体带来的冲击是颠覆性的，不是老旧观念所能驾驭和征服的。

　　从传播方式上讲，传统媒体是一对多的单向传播，鲜有互动，更新周期也较长，而新媒体是用户参与、注重分享的多向传播，更新周期甚至可以达到实时。从经营上讲，传统纸媒一直坚守“内容为王”，由于在很长一段时间里纸媒都控制着传播渠道和话语平台，因此这种经营理念无往不胜。而新媒体时代，人人可以轻松拥有海量信息并掌握一定的传播平台，话语权大大提升，“内容为王”的理念显得过于狭隘，无法适应新媒体环境。《The Daily》的失败，根源就在于用陈旧的传统媒体思维去经营一款新媒体产品。只有先认清现实、转变观念，才能实现传统纸媒的顺利转型。

　　2.找准定位，做出特色

　　互联网时代充斥着繁杂多样的信息和信息产品，人们并不缺乏选择，而是无从选择。要在这样的汪洋大海中脱颖而出，唯一的选择就是找准自身的定位并持之以恒地做出特色。只有差异化才能生存，只有做出特色才能成功。《The Daily》内容庞杂、缺乏特色，注定它只能被众多同类产品淹没直至消失。反观国外数字化转型的成功案例，无一不是找准了自身的定位，在所擅长的领域做出特色、做出精品。

　　《华尔街日报》遍布全球的1600多名采编人员每天为网络版提供1000多篇稿件，严肃、独立、独家的内容保证了网络版用户的忠诚度。同时，它还利用自身超大容量的信息库与通过检索引擎进行精确搜索相结合的优势，帮助用户以最有效和便捷的方式获得最有用的金融信息和分析。如今消费者已经变得越来越挑剔，越来越精明，他们只会为独一无二的产品和服务付出自己的时间和金钱。纸媒要转型成功，就必须发挥自身的优势和特长，提供对手无法提供的具有独特价值的产品和服务，使其成为用户的必需品而不是可替代品。

　　3.以用户为中心，重视用户体验

　　当下互联网市场是用户为王、体验为王的时代。基于互联网传播的便捷性、自由性以及伴随自媒体的发展，用户的话语权日益提升。由用户体验产生的口碑几乎决定了互联网产品和服务的生死存亡。而多数纸媒在数字化转型时都没有认识到这一点。《The Daily》也不例外，糟糕的用户体验注定其失败结局。纸媒应该转变观念，树立“以用户为中心”的意识。在转型的过程中，要根据目标用户的实际需求提供个性化的定制产品和服务，同时学会从用户的角度去感受自身的产品和服务，从中发现问题与不足并及时加以改进。

，来不断提升网站的阅读体验以及对内容的挖掘，包括基于HTML5的Times Skimmer、能在谷歌地图上标出新闻事件提及地点的Longitude等。Beta620带来的就是一次真正的数字化改造，用户在享用新闻产品时能体会到截然不同的独特体验，由此带来的用户增长也就在意料之中。