周俊仲，台湾人，曾任多家公司的执行创意总监，从1993年至今获得奖项将近800多个。这是他在台湾奥美任职一年之后，每月写一封信，持续半年。目的就是希望能激发奥美创意人的更多热情，不断成长，做出更好的创意作品。

很多人都在感慨广告营销已经越来越难做。频率超高的热点事件，让应有的判断和底线在逐渐模糊。在心怀焦虑、浮躁的时代，作为热爱广告的创意人不外外界所扰，静下心来做点事，也许才是向上的正途。感谢murphy，让文案与美术有机会给大家分享这些静心写下的心得体会。文章很长，总共是5封信，皆是murphy多年的从业心得，值得好好品读、学习、收藏。

      

We sell, or else. 这是大卫奥格威的名言。因为这句话，奥美才是奥美。现在，让我们来看看，这句话，对我们创意人员，有着什么样的意涵？

首先，我们先问问自己，「我们销售，否则，我们什么都不是」（We sell, or else.），这句话中，「我们销售」，那是什么意思？我们是拿着客户的产品，挨家挨户的去兜售吗？当然不是！那我们是凭靠什么来销售？当然是有效的广告。

那什么是有效的广告？有时候，有效的广告不一定要求我们创造销售，在绝大多数的情况下，它谈的是，就沟通而言，能达到预设的沟通目的的广告。譬如，有时，它只是告知；有时，它只是要求你改变想法；端视你怎么设定广告的目的和沟通的讯息（通常，是Planner提供这样的方向和设定）。在这样的设定下，一个成熟的创意人员，应该要能够在创意上提供适当而正确的刺激，让消费者因为这些刺激，而得到我们希望他们得到的结论(take-out)，而不是，在广告上直接把这个结论当成讯息告诉他。

所以，理论上，我们只要确认我们的创意是符合策略的，那我们做的就是有效的广告。或者说，是有效的沟通。

当然，很多时候，这样的广告也带动销售。但是，那是更复杂的事：我们必须有很棒、很清楚、而且是很正确的策略，让创意人员知道，消费者的洞察是什么？他的创意应该在什么地方上用力？他的创意要解决什么样的问题？要做到这点，就有赖于我们对于消费者洞察、和客户市场的了解。简单来说，就是确认创意要做对的事。当创意和策略都做对的时候，我们的广告就有销售力。

有效的广告、能销售的广告、杰出的广告

但是，我们也看到，并不是所有的有效的广告（当然也包括有销售力的广告），都是很棒的创意。我们WPP集团的ECD Neil French就曾说过：「让我们最难堪的是，烂广告也会有效；P & G每天都在证明这件事。」而这件事其实不难理解，因为，P & G总是做对的事情。他们花很多时间、金钱，去了解消费者洞察，并且，他们努力创造产品本身的差异，所以他只要用说明文说清楚就好了。（然而时至今日，他们也发现，产品差异愈来愈小，过去四、五年的时间内，他们在食品和化妆品上，表现已经不像过去那么风光了）

只要做对就好？听起来很简单是不是？不过，坦白说，做对的事情，那才是真正的难题！光是要你去订出单一的销售主张（Single-minded Proposition），就包管你忙得满头包！更别谈，在这之前，我们还得根据对消费者的了解，厘清广告上要解决的问题是什么了。不过还好，在这方面，我们固然可以有我们自己的看法；更棒的是，我们有很棒的planner来帮助我们了解这些背景和难题。然而，我们也必须很谦卑的承认，过程中，我们仍然可能犯错，而给了错误的方向，这样的广告，当然是不能创造销售的。但即便是如此，我们仍然在广告上做了有效的沟通（因为它符合策略）。

现在，让我们回到正题，从字义上来看：We sell, or else.当然是要求我们的广告，要能创造销售。但是，对我们而言，只创造销售，那还不够好！我们追求的是，杰出的创意，既能带动销售，又能在创意的水平上有杰出表现，简单说，就是很棒的创意！当然，衡量「很棒」，国际广告奖的奖项，是一个很好的标准。

简单来说，有效的广告是，创意做对（符合策略的要求）；有销售力的广告是，创意和策略都做对；杰出的广告是，创意和策略都做对，而且创意做好！

所以，让我们都诚实一点，我们会觉得大卫奥格威只是要求我们追求有效的广告，或是有销售力的广告，而它可以是很烂的创意？或者，我们可以大剌剌而且毫不惭愧的说：Hey,我创意做得很烂，但我把客户的生意做得很好？或者是，我不关心创意好坏，我只关心客户产品的销售好不好？还是，能创造销售的广告，就是好广告？这这这……这听起来，会不会比较像是一个不能做出杰出创意的借口？有没有这样的印象，我们总是听到那些无法做出杰出创意的广告公司，对外这样宣称。

我们应该把标准提高，我们应该大声告诉别人和我们自己的伙伴：「我们要做很棒的创意，我们要做杰出的创意，甚至，我们要做能得奖的创意！」这没什么不好意思的，因为我们总是确保，我们的创意在对的方向上（当然策略本身如果就是错的，那就没办法了）。而且，做对且做好，我们实在看不出，这两件事有什么冲突之处？更何况，在创意上发光发亮，最终还是客户受益，它帮助客户的产品得到最多的注目度、最深刻的印象、偏好，甚至是，最大的促购力（purchase intention）。

有这么一个实验证明，科学家们先测量一只跳蚤，最高可以跳到多高？他们测量的结果是，三十公尺左右。然后，他们在跳蚤上方高度二十公尺处，放置一块板子，再让跳蚤跳。跳蚤当然跳不过，牠总是撞到板子。这样反复好几次后，再把板子移开，但这时，跳蚤却只能跳到不到二十公尺左右的高度，再怎么试，再怎么鼓励牠，却怎样都无法回到原来的高度了。如果我们只是把自己的标准订在，追求有销售力的广告，开口闭口都是销售、销售、销售，长久下来，我们就再也做不出杰出的广告了。反过来说，如果我们永远追求杰出的创意，销售反而是容易达成的。而不是，追求有销售力的广告，杰出或得奖，是伴随而来的，自然的事。

销售仍然是很重要的事

我们因为追求杰出创意而成就销售，不是追求销售而成就杰出创意。不要倒因为果！

要做到这点，我们就必须在满足客户的销售要求之余，再多加把劲、再多用点力，努力在创意上发光发亮！我们为客户带来销售，同时也要为我们自己带来声誉。对客户而言，他只要求前者，对我们而言，我们两者都必须做到！

是的！两者都要做到！如果你的创意很强，但却无法创造销售，客户即使这次买了你的创意，下次，他就不再相信你。于是，客户变得保守，你以后卖出杰出创意的机会就愈来愈少。相反的，你去坚持一个杰出的创意，客户即使在半信半疑的情况下用了，销售结果却很好，客户更相信创意对他生意的帮助，客户愈来愈相信你、相信创意，你就愈有本钱去坚持杰出的创意。一个是恶性循环、一个是良性循环，长久以往，差别就很大了。

这是发自肺腑之言，不必怀疑；我们都太骄傲，骄傲到不屑说谎，骄傲到不在乎别人的看法。我们真心相信事情是这样被成就的。相信创意的力量，所以我们成就销售。不要再说，我们相信有销售力的广告了，那只会让我们更达不到销售的要求。而且，事实证明，愈有创意的广告，它能带来的销售，往往也愈大。

所以，没有任何不敬，是不是，我们可以定得更清楚：

We sell (by great ideas), or else.

    

这个月，我们来谈谈「创意迷宫的出口」。迷宫出口的选择，决定了一个ECD或是一个CD的好坏，甚至，决定了一家公司的好坏。

那么，什么是「创意迷宫的出口」？「迷宫」的理论源自哈佛大学里的一个博士，理查德德，他花了几十年的时间研究创意，并跟一家全球知名的广告公司合作，在广告公司内部应用这样的方法。以下，就是他的发现：

简单来说，创意人员在接到Brief之后，他就要负责在一定的时间里，产出创意。而寻求创意的过程，是非常迷失、非常不知所措的，我们叫做「创意的迷宫」。换言之，当创意人员开始想创意时，他就进入了迷宫。比较特别的是，这个「创意的迷宫」只有一个入口，但却有五个出口。

一般来说，创意人员很容易的就找到了第一号出口「平凡的」（Ho-hum，也就是So So的意思），于是，创意人员就从第一号出口出去了；这也是我们常常看到的，90%的广告。如果，你不甘于平凡，你就要把原本从第一个出口出去的创意收回来，在迷宫里再迷失一阵子，再多花一点时间，然后，你就会找到第二号出口「有趣的」（Interesting）。但这只是「有趣」而已，你可能还不满足，你觉得还可以更好，你可能还有一点时间，你试着从不同的角度去诉求同一件事，突然，你看到了另一个出口，而这个出口很可能就是第三号出口「好的」（Good），或是第四号出口「杰出的」（Great）；只有太少太少的作品，可以从第五号出口「惊世之作的，不寻常的」（Spectacular）出来，而这类的作品，让广告创意的可能性大大提升，充满了惊奇和想象力！

那么，如何去确认这个创意是从第五号出口出来的？理查德德提供了三个标准：第一，它必须是属于品牌的（Branded）；第二，它必须是单纯的（Simple）；第三，它必须是很意外、很惊奇、但又很贴切的（Surprising-appropriateness）。通常，只要做到这三点，即便不是第五号出口出来的创意，也是第四号出口出来的创意了。

有趣吧？以上，就是理查德德博士的发现。

那么，CD在这个寻求创意迷宫出口的过程，该做些什么？在走迷宫的过程里，CD不必是领队（当然也可以是），但他要坚定的选一个出口站在那里。如果，他总是站在第一号出口，那他所带领的创意团队的作品，很可能永远从第一号出口出去。一个好的CD总是站在第三、四、五号出口，他在那里，向他的创意人员招手，意思是说，到我这里来，我在这里。好的CD必须让他的创意人员知道，我们追求什么样的创意？我们的标准在哪里？也就是我常常说的，我们必须为自己设立高标准。

但那是很难的，需要大量热情、毅力、还要有一些傻气，相信事情没有那么糟。因为，生意和客户通常都会在第一号出口等你，业务也是（我们奥美好多了），一些以为策略、调查可以完全指导创意的Planner更是（我们奥美好很多）。不过，正因为它难，所以它也决定了CD的好坏。

当然，一个好CD还要有监控、品管作品的能力。他必须有一些鉴赏力，他要能分辨得出来，这是第一、二号，还是第三、四、五号出口？也就是说，CD必须狠下心来，在第一和第二号出口处，放置电击棒或捕兽夹，电死或夹死这些该死的创意人员及创意，勇敢的拒绝这样的作品，久了，他所带领的创意团队就会知道，「奶酪」在哪里？

这个道理，就是我去年底，在创意部大会里，跟大家所说的，要把追求效率（Efficiency）为目标的「通过导向」（Approval Driven），改成以追求质量（Quality）为目标的「标准导向」（Standard Driven）。久了，我们就可以提升为，以追求快乐（Pleasure）为目标的「热情导向」（Passion Driven）了。那时候，我相信，大家都是快乐的。

所以，一个好的CD，没有悲观的权利，他应该是一个无可救药的乐观主义者。他必须要鼓舞大家，带领大家相信，事情没那么糟，永远怀抱可以产出好作品的希望。

一个好的CD，不能跟别人说，我的创意品味、能力都很棒，但我没有好的机会，我做不出好作品。（那通常是借口，我总是在应征人时，听到他们这样说）

一个好的CD，不能跟别人说，我的所有的客户都很烂，所以，我没有好作品。（一、两个烂客户或许是实情，但所有的客户都烂，那就是能力或品味问题）

一个好的CD，也不能带领大家去追求「还不错」的作品，而是要把「还不错」或是「好」当成最大的敌人，要杀死它们，带领大家追求「杰出」或是「惊世之作」。因为只有这样，我们即便不是每次都达到，也不会沦落到只是「还不错」，或是Ho-hum，起码，它还是「好」的创意。

最近，我们有一些人刚刚升上CD，也有一些人做CD很久了，还有一些人，正努力往CD的路上迈进，这番话，或许可以给你们一些参考。因为，我是这样来评估CD的好坏，而这无关乎年资、经验、当然也无关乎我个人的喜好。作品会说话的，不仅是在广告奖评审的会场上，同时也在你的年度评估调薪上和年终奖金上。

我们很幸运，能在奥美工作。奥美的业务和策略都很棒，他们努力工作，让我们产出很棒的创意，而且，奥美的文化向来保护创意，在这样的环境下，如果我们还不能产出杰出的创意，那我宁可苛责创意部的人多一点。

最后，我要大家问问自己：你追求的，或者说，你平常做的创意，是一号、二号出口的作品？还是三、四、五号出口的作品？而我，总是等在三、四、五号出口，期待着，和你们相遇的惊喜。

（提供你另一个判定出口的参考：我们最重要的时报广告金像奖，获奖作品中，大约40%的作品是Interesting，50%的作品是Ho-hum，只有10%是Good以上的作品。而我们要做的，就是那10%的作品）

由周俊仲执掌的台湾LB新作

这个月，我们来谈谈创意的限制条件。

或许有人对「限制条件」这个字眼，深恶痛绝，觉得它会阻碍了创意发展的可能，务必除之而后快。但是，让我们换个方式看，你就会发现，限制条件，才是引领你做出不同创意的最佳导引。

在此，我不想谈那些老生常谈，说，创意本来就是在既有的条件下发展出来的，它当然要受到某些限制条件的规范。所以，这不是所谓的官方说法，而是，纯粹的，从创意的角度来看，限制条件，能给我们什么样的帮助？

策略单上，想想看，你会碰上什么限制条件？很少的预算？很赶的完成日期？很短的秒数？这些通通都是。但如果你只有很少的预算，你就会逼迫自己往另外一条路去走；也就是说，别去想大场景，也别去想悬疑的故事，甚至也没有太多的桥段和演员，你必须把脚本弄到最单纯的地步，甚至是，一个镜头，故事就要结束。嘿，可是这听起来真不错，不是吗？而这一切都是因为，你只有很少的预算！

让我给你们一个例子。十一月的某天，我们接到一件工作。客户说，他们跟经销商谈好了，产品上市一定要有电视广告推广，否则他们上不了货架，但他们的预算只有五十万，只要拍十秒钟的片子就好了。这听起来，像是一个交差了事的工作，因为客户说，只要拍出来就好了。

但是我们的创意人员可不这么想。我们认为这是绝佳的大好机会！客户对这支片子的要求不高，他只要有片子就好（对经销商交差）。正因为如此，我们几乎可以决定，我们要拍什么片子。于是，创意人员用力想啊想的，想出十几支脚本，再把制片找来，问他这些片子要花多少钱？把符合预算的留下来，再过滤一次，留下我们最喜欢的一支，就去提案了，而且只提一支。这支就是我们后来拍出来的，天仁玫瑰绿茶「玫瑰口味」篇。故事是说，一个年轻人，看见桌上有一瓶绿茶，于是就伸手去拿，不料手碰到瓶子的一剎那，他立刻痛得缩了回来，并把手指放进嘴里吸吮，然后，再低头仔仔细细的看了一下瓶子；这时，字幕浮现：天仁绿茶，玫瑰口味。一镜到底（见附档）。交片时，我们交了十秒跟十五秒两个版本，客户很开明的挑了十五秒的。他们说，十秒足够，但十五秒更有呼吸空间，更好。真好的客户。而这一切怎么发生的？就是因为，我们有五十万、十秒的限制。

限制条件会强迫你另寻出口。而这个出口往往不是别人能找得到的，因为，他们没有这样的限制条件。这真是好事一桩。限制条件让你有新的思考方向，让你从不同的观点诠释同样的诉求，而这些听起来不是很好吗？

但如果没有限制条件呢？（真好，我还没碰过）或者说，条件都很好呢？预算也够、秒数也长？

那你就要为自己设立限制条件！

譬如，你要传达，车子泡水了。想想看，你第一个进入脑子的画面是什么？一辆车子泡在水里？好，现在，给自己一个限制条件：不能看见车子泡在水里，但要传达同样的意思。你会有什么画面？如果你想得出来，那就是新的。

再想想，如果我们要传达时尚，但规定不能用时尚的人或穿着去表现，你会有什么想法？（Nokia 8310的「乞丐」篇）

又或者，你要传达电视屏幕的画质很清晰，又不能去表现它清晰到任何细微都看得见，你又会有什么想法？（普腾液晶电视「模糊」篇）

其实，好的创意就是在这些限制条件下寻找出口。只要你找到了出口，那往往是新的创意，是别人没有想过的。优秀的创意人员总是对这些限制乐观以对，甚至，自己为自己设下限制。只要想想，那些杰出的创意，跟一般的创意有多么不同，你就会知道，他们其实都是寻求另一条路，或是另一个出口去走，而能强迫你这样去做的，限制条件是一个很好的引导。

下次，如果你再碰到一些限制条件，先别忙着拒绝或皱眉，因为，那很可能是帮助你想出杰出创意的途径呢。

当然，我这么说，并不是欢迎业务人员或是策略人员，写出一大堆限制条件来，把创意五花大绑，那不是我的本意。它还是要依循专业广告的基本规范，诸如，单一主张诉求、相关的Consumer Insight等等。

但是我要非常鼓励创意人员用正面、乐观的态度，去面对限制条件。甚至，要为自己设立特定的限制条件。意思是说，你可以要求自己，我不要做什么，或我不能做什么。而这个「什么」，通常是常见的，一般的，大家都这样做的，先定下来。虽然这时，你可能还不知道，你要做什么，但是，先决定你不要做什么，在创意的起跑点上，你已经赢别人一大步了。

  

这个月，我们来谈谈，如何保护你自己的创意？

从好些年前开始，不断的有人怂恿我开一堂课程，谈的是，如何保护创意？当时，我只觉得奇怪。怎么保护创意要人教的啊？那不是每个创意人都会的吗？我是说，不是每个创意人都是拼了命地保护自己的创意吗？但是，他们坚持，我一定有一些不为人知的，保护自己创意的秘诀，否则，我怎么老是运气那么好，都碰上一些好客户？而且，怎么老是一些公认的烂客户到了我手上，却马上摇身一变，变成好得不得了的客户？

对耶，我老是碰上好客户！他们愿意和你对谈，愿意听你说话，表达看法；当然他们也希望你听他说，然后，共同寻求一个对他们生意最有帮助的创意！

于是，我开始想，会不会，这当中真的有什么方法？是别人常常忽略的？以下，就是我整理出来的看法：

现在，让我们从发想创意的步骤开始，看看从发想创意到创意完成的过程中，你能够做哪些努力，来保护你的创意？ 

首先，先把策略搞清楚

很多人在这一块，是模模糊糊、糊里胡涂的让它通过了。他们不知道，把策略搞清楚，对他们日后的创意发展有多大的好处。简单来说，搞清楚策略，是确保你日后能在同一个平台或方向上，建立你的争辩。当然，也建立你的创意。

让我举个例子。2000年底，当我接手福特汽车后，第一个案子Ford MAV上市广告，第一次提案，面对我从来没见过的客户们（在座的只有一个我认识）；提案时，会议桌上，我拿出了他们签了名的策略单，问了他们一个问题：「根据这份大家都同意的策略，请大家告诉我，我们的广告要跟消费者诉求什么？我想确认，我们的创意，是在同样的共识下发展出来的。」

客户们面面相觑，不知如何响应，气氛有些尴尬，终于，有人开口了。他说：「我认为应该是……。」说完，他的另一个同事马上接口：「还有，那个……也很重要。」接着，另一人又举手，说：「那消费利益呢？难道消费利益不重要？还要表达消费利益。」大家总共说了五、六个答案，但是没有一个是正确答案。

我微笑着，等他们全说完后，我说：「同样一份策略单，各位却有五、六种不同的解读。各位说的都没错，这些确实都出现我们的策略单上，但是，我们的创意却无法符合五、六种不同的诉求。所以，我要请各位暂时忘掉你刚刚说的诉求重点，先听我说……。根据这份策略单，我们广告的诉求重点是：车子尺寸很小，内部空间却很大。」客户听完后，又是一阵面面相觑……。

当然，故事还没完。但是，从中，我们或许可以发现，厘清楚策略的好处。它是你跟客户对话的平台，这个平台必须清楚、扼要、不模糊。我从来都不同意，客户不懂策略这样的说法。那或许是事实，但是做为一个广告代理商，我们有义务用白话文说到让客户懂，而这一点都不难。最怕的就是，我们不清楚，客户也模糊，所以大家各说各话，最后，凭靠着客户的直觉及喜好决定创意。于是，创意成了测试策略是否通过的工具。

对于策略人员及业务，我要鼓励他们，不要把跟策略不相关的产品信息及讯息放进策略单里。策略单不是产品描述，它主要是提供方向和观点，跟这个观点有关的，你才放进来。像是，诉求产品好吃到不行，支持点却是：不含防腐剂？很奇怪吧！又例如，并不是每张策略单上，都要把消费利益放进来；如果这个利益并不是你的策略重点，那你这么做，只会让客户混淆。他或许会期待在你的创意上，看见这个消费利益。总之，你觉得创意上不该出现的，或者不是重点的，通通把它拿掉，这么做，会让你自己，和创意人员及客户，清楚的知道什么才是策略的重点。这听起来，是不是有一点熟悉了？Single-Minded并不是策略单中的一个栏位，而是思考的方式。不要用填空的方式，去写你的策略单。

对于创意人员，我要鼓励他们，对于策略单上，任何一个让你不安的字眼，你都要想办法争辩、厘清，直到你安心为止。

不要打模糊战，因为这样只会让你在发想创意的过程中，更加的不安，而这个不安，会一直扩大、扩大、扩大，最后形成一个梦魇，把你吞噬。

另外，策略单上，任何一个会阻碍你发展创意的要求，你都应该拒绝！像是：「这个利益支持点有三项，每一项都要清楚的在创意上表现出来……。」当然，有些限制条件，只要是合理的，你还是得接受。像是预算，秒数等等。

大体上说来，只要你在策略上弄清楚，广告要解决的问题是什么、广告要沟通的讯息是什么、对谁说话，这三项，你就可以开始做创意了。

发想创意的阶段

经过一个星期以上的折磨，你终于想出了一个很棒的创意。你兴奋莫名，随后又开始担心，万一客户不通过怎么办？天啊，那多可惜啊！嗯，于是你决定保护这个创意，为它护航。你天真的想着：啊哈！我要想出两个很烂的创意，跟这个很棒的摆在一起，让客户一看就觉得它很棒！

但这通常是白痴的想法。莫非定律上说：「大便永远会发生。」（Shit happens all the time.）客户永远会挑一个，往往是你认为最差的创意。这种情况屡试不爽。

不要把你的创意提案，交给运气。你应该再想出两个一样棒的创意去提案。提案前，问自己一个问题：「客户挑了哪一个创意，我会后悔？」如果有，那就把它拿掉，再想一个。要让客户没有机会挑到烂创意，这才是真正保护创意的最好方式。很辛苦，但却不依赖运气，很实际。永远不要相信业务部这样的建议：「提一个安全的，或是客户要的。」他在害你！虽然他不这么觉得。

提案阶段

提案前，先弄清楚，客户期待什么样的广告。然后再看看你的创意，符不符合他的期待。如果不符合，那你就剩下两件事情可做，一个是改到它符合，另一个是想办法把客户的期待打破，导向你的创意。事实上，我发现提案时，说服客户放弃掉原来他想象中的广告，比说服他接受我们的创意比较好，要有效得多。

大多数的客户在发工作给你做时，他们的脑袋中，都会有一个他想象的，广告的样子。那是他的孩子，就像你的创意是你的孩子一样。提案前，你最好想想，怎么让客户先放弃他原来的想象跟期待。否则，他们会在你提案时，焦虑的寻找着：我的孩子呢？我的孩子呢？怎么还没看见？

让我举刚刚的例子说明，当我说完Ford MAV的策略后，客户说：「那消费利益呢？好开好停，难道不用说吗？」我立刻响应他：「这个问题真好。我先让各位看两支片子，再来回答。」我拿出了先前准备的带子，放给他们看。一支是MANIX 002的保险套广告，一支是飞利浦Turbo吸尘器的广告。MANIX 002的保险套广告，内容是两只手撕开保险套的包装，拿出保险套，套在右手食指上，绷紧，接着，套着保险套的食指去沾印泥式的墨水，最后，食指用力的压在一张白色的纸上，盖出一个清楚的指纹印。而飞利浦的吸尘器广告，是一个装着吸尘器的纸箱，两只手入镜，打开纸箱，拉出电线出画面，接着，吸尘器轰轰声大作，纸箱开始扭曲变形，最后，整个纸箱被吸尘器完全吸入。

看完后，我问客户：「各位觉得第一支保险套的广告，在说什么？」「薄啊！」「超薄！」客户们异口同声的说。我接着问：「那薄的消费利益是什么？」客户们笑了，笑得有点淫秽。但他们还是说了：「会很尽兴啊。」「很爽啊。」（这个答案出来时，我记得大家笑得真开心）「咦？奇怪，」我接着问，「怎么你们都知道这个消费利益？广告中并没有演出啊？广告中你有看到一个男人很爽的样子吗？」「消费利益不一定要演出的，有时候是不言自明的。为什么？因为它演出的是，支持这个消费利益的特点和原因。」

同样的问题，我又再问了一遍关于飞利浦的广告。「吸力强啊！」「家里打扫得很干净啊。」客户们这样回答。「但是，」我说，「你有看到他们家里打扫得很干净的样子吗？」「同样的，如果我们可以把『车子尺寸很小，内部空间却很大』的特点传达得很清楚，消费者也会知道『好开好停』的消费利益。」客户们到这时，终于点点头，同意这样的策略。

但是，我说：「还没，我要让各位再看看两支片子，然后再问各位一个问题。」我于是又把刚刚的两支片子再放一遍（我录了两遍）。客户狐疑的看着我，他们才刚刚看过这两支片子。我笑着说：「各位都看过策略单，策略单上有一栏叫做『目标消费群』。现在，我要请各位想象一下，这两支片子完成以前，是不是也有这样的一张策略单，上面也写着他们的『目标消费群』。譬如，保险套的目标消费群，写的可能是：男，三十五岁，白领，每周做爱三次，做爱对象可能分别是……，性爱对他的意义是……。而飞利浦吸尘器的目标消费群，写的可能是：女，四十岁，专职家庭主妇，每周打扫家里三次……，打扫对她的意义是，她觉得她是一个好太太、好妈妈……等等。」「但是，片子从头到尾，你有没有看见这样的人出现在影片中？」「为什么没有？因为那不是重点！策略谈的是产品特点，不是人，更不是人的生活形态。」我越说越兴奋，「所以，不要做梦（我确信我用的是这样的字眼），在我们的创意中，你会看到我们的消费者，开着我们的车子，带着全家人，享受的美好的RV生活。因为那不是我们的策略重点。重点是车子的特点：车子尺寸很小，内部空间却很大。」

客户大概觉得他们上了贼船。我确信他们真正同意后，才开始了我的提案。那次的提案，一次就过了。

会议中，当然也有人提出问题。但是你要知道，客户的工作之一，就是负责提问题；他只是在尽他的责任而已（特别是，他的老板也在场时），倒不是他真的持不同的意见。这时候，你千万不要退缩，以为客户拒绝了你的创意，你只要耐着性子，一一回答他们的提问就好了。很多时候，客户提问，只是想再一次确认，这个创意是对的。所以，你的态度很重要，你的坚持跟笃定，会有助于强化这样的再一次确认。不过，有时客户是真的拒绝，但别担心，你很容易就可以从他的语调和神情中分辨出来。

执行

创意通过后，保护创意的工作才真正开始。别以为，创意通过，一切就等着时间来完成它。在这个阶段，你的客户、你的执行单位，会想尽办法，无所不用其极的，搞砸你的创意！你甚至会怀疑，这些人是不是跟你的创意有仇？

首先是导演，导演一定会想办法改你的脚本。他会告诉你：「Hey，我有一个很棒的想法！我告诉你……。」然后，把你的脚本改得面目全非。如果这时，你本来就热切的期待，导演为你的创意加分，再加上你不是很肯定自己要什么，那你就很容易让导演牵着鼻子走。而片子的成败，就从此交在导演手里了。过程中，你完全谈不上片子的监控，你只是不断的被告知，导演要怎么执行。你只能等着结果发生。不论好坏。万一结果不好，你能做的就是，赶紧撇清关系，说：「导演搞砸了我的片子。」

但这是错误的观念。片子的成败，不在于导演，而在于你的监控能力。导演只是一个执行者。你应该去了解导演提出来的每一个执行细节，然后把这些细节放进你的IDEA中去检查，看看导演是不是真的了解了你的IDEA；如果他真的了解了，那他的所有的执行，都是为了凸显这个IDEA。不要只是单独的讨论，这个执行的Treatment有没有趣，而是应该考虑，这个Treatment是否能把你的IDEA凸显出来。而这两者可能是冲突的。例如，你的想法（创意）很有趣，那就不要让观众把注意力，放在怪异的场景或服装上，甚至是夸张的演出上（例子之一就是川贝枇杷膏的广告，那个孟姜女），而是应该放在这个想法上。

不要轻易相信导演，他并不比你更懂得IDEA，他只是比你更懂得执行而已。事实上，这世上不会有人比你更懂得你自己的IDEA！不要让导演跟你比稿，让他单纯的去执行你的IDEA。在这个IDEA下，如果导演的执行Treatment更能凸显你的IDEA，那就接受；如果不能，或不确定，那就拒绝。事实上，没有人能搞砸你的IDEA，除了你自己。而会发生这种情况，通常都是因为你的监控能力太差。

另外一种可能是客户。你可能会在制作前会议上，听到客户这么说：「对了，可不可以多拍一、两个镜头？因为……。」或者这么说：「如果脚本这么改，会不会更好……。」这时候，你要非常小心。你要赶快弄清楚，客户这样的要求，有没有偏离你原来的IDEA？如果有，你要把客户拉回来，再把原来的IDEA讲一遍，然后勇敢的拒绝！如果没有偏离，那你就要想想，这样的要求，会不会削弱你的IDEA强度？如果会，也要拒绝。

如何拒绝是另外一个问题。原则是，不厌其烦的跟客户一再的确认IDEA是什么？什么样的执行能让这个IDEA的强度发挥到最强？

回到刚刚MAV的例子。客户在PPM上问：「如果，我们把前半段的七人座休旅车改成一般的房车，会不会更好？因为文案上说：它跟房车一样大。」我说：「不会更好。因为前面的车子是七人座的休旅车，更能够显出我们的MAV很小，也因而更为灵活，才能有好开好停的联想。」「那么，」客户继续问：「能不能多拍一个内装的镜头，让消费者看看我们的内装有多豪华。」「不能！」我斩钉截铁的说：「我们的秒数只有三十秒，扣掉后面三排座椅的演出和福特的Logo，我们只剩下二十四秒；时间给前面的情节演出，已经不太够了，你即使是拍了，也放不进去。更何况，我们是一镜到底，也没有机会让你看到内装；而且内装的豪华也不是我们的重点。我们的重点是，车子很小，内部空间很大，而内部空间很大这点，我们也已经都同意了，我们用『它能坐七个人』来表达。」客户拗不过，终于同意照原来的脚本拍。

拍摄前，你最好一定要做到一点：确认创意和方向只有一种可能。不要在有很多种可能的情况下，去拍摄你的脚本。那只会搞死制片公司，同时让客户在后面交片时，改脚本改得乱七八糟，或是四不像。如非必要，也不要轻易答应客户，你会多拍一、两个不同的镜头跟演出，因为多拍一、两个，就是意味着，它会分掉你其它镜头的拍摄时间，而你可能因而无法把其它的镜头拍好。

如果这些辩解跟说词都无法让客户打消多拍的念头（不管是创意方向的偏离，还是削弱了创意的强度），那么，要客户多付钱，可能是一个不错的杀手锏。通常，客户只要一听到要多付钱，大多会放弃（交片时，这也是一个很好的，保护创意的方法）。但如果客户愿意因此多付钱，那就表示他认为这个很重要，也很坚持。这时，你就应该退让，先拍，然后在交片时，再想办法说服他。

故事继续发展，我们在PPM时，问制片公司，他们打算怎么拍？他们说：「我们在棚内拍，林口阿荣片场，K棚，最大的。」「棚内拍？高度够吗？」我立刻问。「放心，」他们说，「我们量过了，没问题。」我问：「那柏油路面呢？」「我们铺全新的。」「新的柏油？」我说，「那很黑耶，干的跟湿的柏油，两者不容易分辨出来。」他们说：「我们会用石灰粉铺上去，做成干干的样子。」「石灰粉？」我越听越不放心，我觉得造假的成分太多，不容易全部都做得很好，「那会像吗？」「放心啦，包在我们身上。」他们这样说。我忍不住又说：「你们怎么执行我管不着，反正，我要求最后的结果要很真实，是真的柏油路面，日晒雨淋的那种，灰灰白白的，雨天过后，因为被车子遮住，而跟旁边雨淋过后，黑黑湿湿的柏油，对比形成一个干干的印子。」「知道了，没问题。」他们说。

片子拍出来，车子的动线和演员的演出，秒数的控制，都没问题；唯一的问题是，柏油路面假到不行。我看着制片公司，问他们怎么办？他们嚅嚅的说：「或许可以进后期，用计算机再修修看？」我判断，这不可能达成，拍的素材已经不好了，再修也是白搭。我要求他们去马路上补拍柏油路面，干的跟湿的，通通拍回来，然后再进后期，一片一片的贴上去。我还去跟客户借了一辆车，拍车轮压过，水花溅起来的镜头，也用后期贴上去，以增加片子的真实感。

还好，那时离交片还有一段时间。我们没日没夜的做，后期一格一格的贴，最后终于做到我们都满意为止。交片，倒是没有碰上多大麻烦。客户满意得很，说，这是有史以来福特最好的片子。（见附档）

交片时，我要叮咛各位，不要去交一个你会后悔的版本。你甚至不应该让客户有太多选择，有时，只交一个版本并没有什么不对。如果你觉得不安，把其它的版本带着，但不要先给客户看，真的不行，再拿出来，告诉客户，你尝试过这么多版本，为什么你推荐的，才是最好的。

另外一点，也是最重要的一点：想办法要求制作公司，做到你满意为止。不要妥协，如果你一开始的要求从来没变过，那制作公司就有义务达到你的要求。要求执行达到最好，这并没有什么不对。不要不好意思，也不要想做好好先生，这些都是你搞砸创意的重要原因。

当然，我这里举的例子都是片子的经验。但是应用在平面上，一样适用。

另外，我想说的是，一个人再怎么努力保护创意，都不如一个重视创意的公司文化来得有效。我们很幸运能在台湾奥美工作，奥美文化向来保护创意；碰上难题时，我要鼓励你们，寻求其它人的协助，不管是业务或是你的老板，我相信他们一定都会支持你，为保护创意而一起努力。

最后，我要大家都想想，保护创意前，我们该做些什么？

先想出一个很棒的创意！

   

奥美！一块闪闪发亮的招牌！从20年前，一直吸引着台湾地区最优秀的人才进驻。辉煌的纪录、显赫有名的人……，的确，在台湾，提到广告，大家第一个想到的，就是奥美。我记得，当我还是小朋友时，大家只要一听到要跟奥美比稿，就沮丧得不得了；或是，只要一看到好一点的广告，就直觉认定是奥美做的。那个年代，奥美就是广告业的标竿，永远为业界带来新的作法、新的思考。

也许是因为这样的历史，印象中，奥美人总是骄傲得不得了。他们走路有风，用鼻孔瞪人。每隔一段时间，我们就会听到：奥美又Fire掉哪一个客户了。不消说，奥美开除的，一定是烂得不得了的客户。那时候的我，对奥美充满敬畏之情。一心想进奥美。

1993年，我得到一个奥美面试的机会。面试我的创意总监说，我的作品不够好，但逻辑性的垂直思考很清晰，很适合做业务人员，创意人员不适合我。言外之意是，我根本不是做创意的料子。我在心里直骂：「放屁！放屁！放屁！」想来，我当时的脸色是很难看的。

我觉得受到了屈辱。从此打消了进奥美的念头，并且立定志向，一辈子不进奥美，要在奥美外面击败它、超越它。

没想到，2003年的8月中，十年后，我还是进了奥美。

进奥美后，我发觉，我们奥美人还是骄傲得很。我们嘴上不说，但我知道，我们还是觉得自己是最棒的。那时候，奥美其实是处于谷底的阶段，获奖创新低，人员短缺，作品也不精彩，客户满意度也不高。真的是很难理解，为什么我们还这么骄傲？对于外人或新来的人，开口闭口都是：我们奥美如何如何……。或是：我们奥美不会这样……。真的不夸张，那怕是早进来三个月的人，都会对新来的人这样说。坦白说，我觉得奥美人不容易接受新的观念、新的作法。因为，它的传统跟历史，太容易让人骄傲。任何新的作法，新的想法，都容易被视为对传统奥美价值观的挑战。

但真正能让奥美向上提升的，却是那些挑战奥美的人。我们还不够好，从过去到现在，一直都是。我们太专注于检视奥美内部，而忘记看看外面的世界。事实上，如果我们认真看看外面的世界，我们就会知道，我们其实不比别人好多少，或者说，强多少。在台湾，我们是最好的广告公司，但在大中国区呢？在亚太区呢？把眼界放宽，我们就容易看见自己的不足。比起那些表现杰出的新加坡人、泰国人，我们还是差人家太多太多。

或许，我们应该常常说：别人如何如何……，而不是，我们奥美如何如何……。多看看、多想想别人的长处，总是错不了的。

当然，奥美人在其它的方面是很可爱的。例如，奥美人很有纪律，不管你在什么职务，奥美人总是不吝给予这个职务应有的支持。而且，奥美人很正直，比起那些常常勾心斗角的大公司，奥美人显得可爱得多了。最棒的是，根深蒂固的文化，让奥美人毫不保留的拼死保护创意，这点，在其它的公司，是很少见的。

奥美要进步，就需要更多挑战它的人。目前，我们虽然做得不错，但是，离我们想要达到的目标：两岸三地的第一名，亚太区的前二十名，我们还有一段差距。两岸三地的第一，不难达成，但亚太区的前二十名，我们就需要更努力，而且是很努力很努力！

今年初，我们前往泰国芭达雅参加、观摩2005年的泰国亚太广告奖（AdFest），我们的成绩不错，拿下了两铜、两入围奖的成绩，是台湾地区唯一获奖的公司。但是让我感到高兴的，并不是我们的表现，而是，我看到了一些参加观摩的人，回来后的反应，都是：我们还不够好，我们要更努力。以致于接下来的ONE SHOW广告奖佳作（Merit）、CLIO广告奖铜奖，大家都没有太多的兴奋之情。这是个好的开始，今后，如何打开大家的眼界，引领大家追求更高的标准和荣誉，关系着我们奥美能不能成为亚太地区顶尖的广告公司。

如果，我们都能够谦虚一点，承认自己还不够好，那么我相信，一天一天、一年一年的，我们总会到达我们想去的地方。