高海浩抽外烟。

　　请允许我再一次用“抽烟”这个细节开始这篇访谈。因为这个特征在我眼里非常重要。

　　我的一个定见是：通常情况下，抽外烟的人思想开放的可能性很大（这话不是说抽国烟或不抽烟的人思想不开放），尤其对于高海浩这种生于五十年代的人而言。

　　我略略查过高的履历，其中有一项是中共浙江省委宣传部副部长。我的确有些担心听到一堆官话。不过两个小时之后，我发现我对于抽外烟的定见，再一次得到了验证。

　　在一众国内上市的所谓文化产业板块股票中，浙报是为数不多的几家报业公司之一，而且可能是财务表现最好的一个（相关数据可以查阅财报，或者看我这篇文章：数字阴影下的中国纸媒们）。浙报借壳上市后，也一度动静很大，31.9亿收购边锋浩方，出手之高、并购之跨界，引来不少争议。但无论如何，浙报的这股新锐之气，以及新锐的背后，是非常值得关注的。

　　我这篇访谈，因为浙报有其所谓党报集团的背景，对于很多很市场化的媒体公司或网络媒体公司而言，也许并无太多作用。但对于中国同样具有党报性质的都市媒体集团，却是有相当的借鉴意义。

　　我事先准备了五个话题，但在展开之前，高海浩社长先从另外一个话头起步。一开始我有些小诧异，后来就明白，实在是我常年厮混江湖，自己没搞清楚这个话头的重要性，没有这个铺垫，后面的改革运作，无从谈起。

　　如何理解党报的改革？这一点理解不好，就存在风险。在我们具体国情语境下，党报承载着宣传的使命。在数字时代到来之前，这个使命的完成，具有一定的可操作性。

　　互联网到来后，高社认为，它改变了报纸的读者，将他们重新塑造为网络用户。过去的传播，属于精英的传播，少数人思考大部分人接收。这一高社口中“农业社会的基本产物”被彻底颠覆。精英很失落，精英传播很没有市场。

　　但高社认为，党报的宣传使命，是可以和互联网合拍的。因为党的宗旨就是“为人民服务”，而互联网则有“一切以用户为中心”之说。这两者只是表述不同，但其内在，是完全一致的。如果真的能够切实做到为人民服务，不就是做到了以用户为中心么？

　　互联网的精神有平等交流、开放共享、多元多样，。故而，在高社看来，它们之间的内在精神也是合拍的。中国传统报业，向互联网转型，理论层面没有任何困难。

　　这一节很短，但这一节的重要性属于“重中之重”。中国国情下的媒体改革，也就有了理论上的依托。但理论依托归理论依托，现实非常严峻。

　　高社长的判断是：2012年是一个拐点。这个拐点标志着系统性行业性风险即将爆发，报业的固有模式走到了极限。

　　这是一个内在结构矛盾的总爆发，报业将没有增长，最好的也不过是有增长但增长率下降，或无法跟上GDP增长水平。今天很多国内传媒集团的变化都是术层面上的变化，比如搞一些营销创新之类。同样的系统性行业性风险，在电视业中，一样存在。

　　传统媒体的内在结构矛盾到底在哪里呢？高社认为，中国的报业和国外的报业大不相同，极度依赖广告。国外报业基本上是发行广告5-5开或4-6开，但中国报业发行巨额赔钱是“天经地义”的事。

　　中国报业基本上用广告来贴补，这就造成了两头受制于人。纸张成本一旦提升，发行亏损就会放大。经济增长一旦放缓，广告收入就会下降。为了应对竞争，发行价格一降再降（或采用提供更多版面事实上造成发行价格下降），广告价格一降再降（从台面上的折扣到桌底下的返佣），利润率越摊越薄。当互联网将读者转化成它的用户后，宛如大潮褪去，赫然发现，个个都在裸泳。

　　与国外媒体相比，高蒋两位社长都认为：它们（国外媒体）是财团下的媒体，换而言之，媒体只要去做信息生产就可以了。但中国媒体则不然。中国大多数地方媒体（包括浙报在内），其实并无财政扶持，主体有着巨大的风险，需要完善自己的财团化布局。由此，浙报展开了自己的一条资本驱动之路。

　　外部扩张先行 搭建资本平台

　　浙报的转型口号是“以新媒体为核心的全媒体战略”，具体说来是三个词：内部转型、外部扩张和孵化未来。

　　在我个人的解读中，内部转型和外部扩张是手段，孵化未来是目的。问题在于，内部转型是非常困难的，这里面涉及到很多方面的利益，特别对于一个身处体制内的拥有35个媒体数千名员工的庞大媒体集团而言，颇有些“治大国如烹小鲜”的味道，轻易折腾不得。

　　浙报采用的是外部扩张先行的做法，这里面可能有我上一段所提及的考虑（事实上，高蒋两位社长都没有提及），更多的在于，高海浩认为，仓促进行一些所谓互联网产品的开发，是无济于事的。

　　高海浩回顾了中国报业比商业门户更早建站的历史，他得出了一个重要的结论是：之所以起了个大早赶了个晚集的原因在于，报业并不理解互联网，而只是觉得多了一个出版工具而已。十余年过去了，报业依然不够理解互联网，在面对新生事物时，很容易一头扎进去（比如做一个APP），但理解力欠缺所造成的后台生产运营机制跟不上，这一头扎进去的结果必然是失败的。当内部转型无法完成时，做一些看上去很有些互联网表皮的数字产品，还是换汤不换药。高海浩对旗下门户网站的评价毫不客气：它只是穿了一件互联网的外衣罢了。

　　内在结构的矛盾，需要内在机制的改变才能解决。而内部机制改变，需要具体做事的人去充分理解互联网。于是，用外部扩张的手法，一来可以解决竞争层面的问题，扩大增量；二来也能引入新的思维和理念，反过来刺激到内部转型，为存量转移打下坚实的基础。

　　浙报一直在努力的，其实就是在搭建三个平台：资本平台、技术平台和用户平台。资本平台是重中之重，在它的基础上，才会有技术平台和用户平台。

　　浙报搞资本运作其实由来已久。2001年，浙报就提出过“传媒控制资本，资本壮大传媒”的口号，当时蒋国兴带队一起打新股练手感，依托01年成立的浙江新干线传媒投资有限公司，基本以财务投资为主，前后资本运作过8家上市公司，赚了十几个亿。这为浙报后来进行资本化对外扩张，提供了经验眼光上的基础。

　　资本运作还需要一家上市公司——上市不仅能理顺机制，而且对外投资会有颇多便利。浙报今天这两位主事者对自家公司上市过程之快颇为自豪，因为在他们看来，2000年开始成立集团就行机制理顺之路，是如此之快的重要原因。

　　浙报的资本平台由四部分组成：上市公司本身做的是MA（比如并购边锋浩方），新干线做的是基金管理和PE，东方星空侧重于文化产业基金，投资了宋城股份、华数传媒、随视传媒、百分点等对整个传媒文化产业有助力的公司——但这三个介入的都是成熟项目，浙报还是迫切需要一个面向更早期项目的投资工具，这个工具能够帮助到完成“理解互联网”的目标。

　　这个工具就是第四部分：传媒梦工场——这个其实在高海浩的眼里，是一个技术平台，研究互联网技术获取互联网技术的平台，它的核心任务是技术管理，摸清技术逻辑。

　　隶属浙报集团而非上市公司的传媒梦工场这个单元，要完成三件事：1、通过早期投资，介入互联网创新的前端，引入互联网的“活水”。传媒梦工场的投资主要聚焦于媒体产业链的各个关键节点，其中比较有名的就是虎嗅网和知微。前者属于商业评论网站，后者则聚焦于数据分析。2、通过在互联网“活水”中的“洗礼”，改变思维模式，培养互联网和传媒的跨界人才，以互联网的视角对媒体产业进行研究，并积极和业内进行交流和分享，时不时还要组织大赛、峰会之类的扎堆事儿；3、将研究的成果用于实践，做具体产品研发和试点。如去年内部进行的数据仓库（我赞成这个词，反对动不动就提什么媒体大数据）试点，对经营部门的效果营销作了很好的支撑，体现了数据仓库实实在在的经济效益。目前上市公司已经成立数据库业务部专门抓这项工作。

　　早期项目的真金白银投入才能获取真正意义上的体验和收获。我和传媒梦工场的张德君开玩笑说，这就像“模拟炒股永远炒不出做股票的感觉来”，是一个道理。

　　资本平台的运作，催生了技术平台和用户平台。技术上，浙报已经拥有15人左右的资深数据库工程师的队伍——这个数字规模在国内传媒集团中属于领先水平，而集团新媒体中心领衔的是一位信息技术专家，并同时担当集团的总工程师。至于用户平台，除了既有的大浙网和浙江在线，更是通过资本运作来获取。收购边锋浩方，就一下子拿到了3亿用户。不过，这个案子，的确有些争议。

　　高海浩为什么投边锋收购？

　　32亿收购边锋浩方游戏平台，即便不考虑其中有9亿“对赌”的因素，手笔也委实大了些，很容易让人感觉浙报是不是太过激进了。

　　高海浩却认为，浙报稳健得很。他用了一个比喻：在一块贫瘠的土地上去播种，才是激进。而传统媒体行业在互联网领域中，就是一块贫瘠的土地，在后台运营生产还准备不足的情况下，马上进行互联网产品开发这种播种，怎么可能长出庄稼来。浙报气定神闲地搞资本运作，引入成熟的以及早期的互联网项目，去理解互联网，先培养出有互联网基因的土地，而非匆匆忙忙播种做产品，才是真正的稳健。

　　资本运作本身是有风险的。在大的投资上，高蒋两位社长都底气十足，因为浙报集团有过十余年的金融浸淫，武大经济系出身的蒋国兴本人就是亲历者和操刀者。

　　浙报在财务上受省委财政与宣传部领导，，5000万以上报批。过去的业绩，使得他们在上级主管部门受信度很高，当然，他们也有一个很成熟但并不繁琐的程序。在两位社长看来，只要遵守程序，就不会有什么太大的问题。

　　而像传媒梦工场这种小额投资，即便有点冒进，也是先头部队，即便损失也损失有限，更何况有完整的资本链条接续，也不太可能会损失。

　　事实上，传媒梦工场也会慢慢退出直投而转型成为基金管理。一轮新的融资已经基本完成，这次不再是浙报一家掏钱，还引入了阿里、创新工场等LP，成为一家天使基金。在未来，浙报集团内部的各个投资单元将在基于各自独立投资判断的基础上，积极开展集团旗下上市公司（MA）、新干线和东方星空（PE及VC）、传媒梦工场（Angle）各个不同阶段投资主体之间的合作。

　　还是来看看边锋这个案子。

　　这是一个互动娱乐平台，而互娱，是浙报未来四大核心业务之一，所以，高海浩一点也不认为自己跨了界。

　　从机制上讲，浙报认为自己不输于一些民营机构或互联网公司。不管是并购还是早期投资项目，浙报集团从决策层开始都非常重视，给予项目团队足够的尊重，并通过资源的合理配置，让相关团队可以借助浙报集团的资源，获得更好的成长。边锋亦然，虎嗅也亦然。

　　高海浩很看重人员薪资体系。他认为这一点也需要向互联网公司学习，进行系数的量化，使得员工可以有“可预期收入”，照样可以让他们有强烈的进取心。浙报正在学习借鉴腾讯、阿里等互联网巨头的人力资源体系。在这样的前提下，边锋作为一个独立品牌，在ChinaJoy上人头攒动，丝毫不输于那些非传统行业控制的游戏公司。

　　在我看来，边锋至少有两件事是可以帮助到浙报的。

　　其一，作为一家上市公司，最不希望看到的就是股价下跌，而作为投资者让他们购买股票的最强劲理由就是增长可期。报业利润下滑这已经是常识，而游戏业之旺盛又是一个常识。边锋能短期内满足资本市场期望；

　　其二，渠道交换。广告已经不再是单一渠道的东西，A渠道收集来的用户，可以用B渠道进行展示。边锋在这个意义上，有其媒体属性。至于对相当有江浙沪地域色彩的边锋用户进行数据挖掘，产生更大价值，那是以后的事了。

　　浙报作为媒体的核心，有没有边界？

　　浙报立志成为“互联网枢纽型传媒集团”。高海浩认为，总体上讲，媒体有四种模式，、赫芬顿邮报模式、媒体转电商模式、社区服务模式。就国内都市媒体集团而言，付费墙模式、邮报模式可能都不是选项。浙报会以社区服务模式为主，进行战略布局。

　　前文提到，互娱是浙报核心业务之一。另外三块业务是：新闻、专业资讯和社区服务。互娱除了游戏外，还会纳入影视。新闻这个业务，是一个招牌业务，不太可能有太高的利润，甚至可能没有利润，但对树立公信力和影响力非常重要。专业资讯将为O2O服务，社区服务则依托都市报、县市报（浙报集团在浙江省有9家发达县市的报纸还在运行，而且成长远远超过市场平均）、老年报等子报体系，深入到更小的城市单元。

　　浙报在过去已经完成了三步：上市、创建传媒梦工场、获取用户平台，未来则要进行如下三步：数据库建设和数据挖掘（包括为大数据做前期准备）、建立重新理解用户后的内容平台、开拓文化服务的O2O模式，渗入三线城市地区，在县级城市的地方文化产业起到重要作用，到2015年，建立起一个可以在不同城市不断复制的文化产业模式。

　　高海浩依然认为自己搞的是媒体，只是概念略大一些：文化产业。

　　他所认为的媒体传播，本质就是服务，包括快乐体验、快乐阅读、快乐享受。浙报要做的事，就是建设以新闻资讯为核心的综合文化服务平台。

　　他力主媒体应该摒弃“媒体本位、内容为王”的传播逻辑，建立“用户中心、开放分享”的传播理念，把服务用户作为评价标准，这倒是和他一上来就讲到的“为人民服务”紧密契合，画上了一个完满的圆。

　　但同样是媒体，高海浩觉得，金融基因（资本运作）和市场基因（用户导向）至关重要。在这两项基因的运作下，体制内传统媒体将诞生出自己的互联网基因，成为一个媒体类的互联网公司。

　　一个额外的问题：浙报的广告高毛利率怎么来的？

　　这是一个微观层面的问题，但我想，对于很多传媒集团有极其现实的借鉴意义。这个非常微观的术层面的问题，是由蒋国兴副社长回答我的。

　　我注意到一个现象，在五家报业上市公司中，浙报的广告毛利率很高，这一点，它是怎么做到的？

　　蒋社长给出的答案是：他们做效果营销。这个答案的确让我有些惊讶，因为效果营销（或者说以实际效果为评估的广告）常见于网站，纸媒一般很少会去做这个。

　　首先浙报将旗下35家媒体的资源予以统筹，以旅游板块为例，会有一个专门负责旅游类广告的单元来处理，这样可以最大化地利用到所有媒体资源。

　　旅游有来自两种部门的需求，其一为政府需求，其二为景点需求。这些需求会最终落实成，比如，旅客数量。浙报并不抗拒这种广告计量方式，正相反的是，一算账，发现如果以刊例价为标准，广告收入其实打折不多。

　　在具体实施上，可能和广告策划人员的水平、内容制作水准、销售人员的接单能力都有关联，但浙报敢于去做效果广告，这种理念，还是相当有锐气的。

　　我曾经写过相关的文章，大意是传统媒体在与数字媒体竞争上，社会影响力并未失败，失败的只是广告模式。在浙报这个具体案例上，我觉得我的说法似乎得到了某种程度上的印证。

　　高海浩的自我认知：承上启下

　　高是58年生人，属于老一辈的媒体人，我相信他会有一定的纸媒情结，正如我今天已经基本退休的父母，他们从业数十年，至今依然拥有这种情结。

　　所以，我问了这样一个带有私人性质的问题：如何看待自己在这个转型时代的作用？毕竟，他是一个省级媒体集团的掌门人，不是普通一兵。

　　高海浩先是说了一个笑话，说他未来十数年后，跑来集团拿退休工资，结果被打了白条。十分气愤，去问那个时候的社长。新社长这样回答他：现在这个白条，老爷子你得问一下你当年干了什么？

　　他把自己定位成一个工兵，主要做两件事，起地基和修跑道。中国传统媒体的转型，在他看来，需要在他这一代手中完成，因为后来者可能并不具备他的条件：熟悉体制内既有的话语体系以及一定的话语权，为转型所需要做的一些新锐动作赢取上层的信任度。这种信任度是中国传媒转型的一个必要条件。

　　他的自我认知在四个字：承上启下。

　　在采访牛文文和他的《创业家》时，曾经就媒介的互联网思维——“内容产品化、产品服务化、服务众包化”作深入讨论并阐释，

　　毕竟，流年已不可溯，浙报集团“先有市场基因金融基因、再有互联网基因”的路径轨迹，也不是当下面临困局的很多传媒集团所能效仿，毕竟中国报业上市公司只有五家。与其参考，莫如找个切口合作。

　　在互联网的大环境下，媒体集团间还是一个阵营，基于既有用户平台进行区域化合作、共赢可能是一个可资探索的路径。