，不管是传统媒体(报纸，杂志)也好，互联网媒体也好，都在感叹纸媒已死，传统媒体已死，期待互联网玩家为传统媒体带来新的思路。在笔者看来，也许传统媒体作为一个单独的盈利渠道已死，但是传统媒体作为一种商业形态，具有深厚的品牌和资源的积累，依然有着广阔的发展前景。彭博对商业周刊的收购，其实是收购了一项针对彭博集团的增值服务，而不仅仅是一项对于彭博媒体的补充业务。

　　在被收购之前，《商业周刊》是全球发行量最大的商业杂志之一。由于在2009年广告收入跌去将近三分之一，订阅用户也接近历史新低而被出售。出售金额大概在200到500万美元，同时彭博承担商业周刊的所有债务。在2011年，商业周刊被收购将近2年的时候，研究机构报告称商业周刊的广告收入较前一年增长65%，订阅用户数量有稳步回升，并且整体阅读量(total readership)突破480万。

　　彭博社(Bloomberg LP) 是目前全球最大的金融信息服务提供商，旗下有两大业务部门，分别是彭博媒体(包括电视台，电台和新闻)和彭博终端机服务(包括终端机出租和数据服务)。不论是在员工数目还是收入规模上，彭博终端机的收入都是远远超过彭博媒体收入的，但是在全球影响力上，媒体远远大于彭博终端。这也就是为什么在非金融从业人员的第一印象中，彭博是一个新闻集团。

　　在图一中，我们列出了彭博集团详细的业务分类，品牌影响力，利润以及增长潜力。大的方面包括媒体业务，彭博终端机，彭博数据，股票经纪还有其他新兴业务，例如风险投资(Bloomberg Beta )和金融招聘(BloombergInstitute)。通过利润比重我们可以很明显的看到，媒体业务建立了品牌和影响力，而终端机业务真正赚到了钱。

　　我们通过五个方面来解读商业周刊如何作为一项服务而非业务，来提升整个彭博集团的价值。

　　第一，通过将商业周刊更名为彭博商业周刊(BloombergBusinessweek)，彭博(Bloomberg)这个品牌第一次进入了大众市场，并且拓展了品牌在全球的影响力。作为金融信息行业的老大，彭博品牌在金融行业内部有着广泛的影响力。可是对于大众市场，除了彭博新闻略有影响之外(大部分时候还是通过其他媒体引用)，其他的服务在大众市场可以说是毫无存在感。商业周刊是彭博第一次拥有的面向大众市场，且具有顶级品牌影响力的产品。彭博的目的是成为一家在全球有广泛影响力的企业，而商业周刊恰恰具有彭博自身不具备的面向大众市场的全球顶级品牌属性。彭博的大股东，纽约市市长迈克布隆伯格个人持股超过90%，对于这样一个坐拥数百亿美元财富的超级富豪以及超级政治家而言，全球影响力是极其富有吸引力的一个目标。

　　第二，商业周刊使得彭博第一次在媒体业务上完整地覆盖了两个最主要的渠道：电视和纸媒(报纸或者杂志)，或者说视频和文字(对于数字媒体而言)。在收购之前，彭博没有一份有影响力的报纸或者杂志(文字渠道)可以与彭博电视台(视频渠道)一起搭建一个完整的信息发布渠道。(注：彭博在收购商业周刊前唯一的纸媒杂志是彭博市场(BloombergMarkets)。彭博市场是一份针对彭博终端用户设计的杂志。)

　　第三，彭博将商业周刊作为免费增值服务提供给了最优质的Bloomberg Anywhere客户(每个账号每年需付2万4千美元)。在一方面，通过每年仅仅100美元的免费刊物，提高了客户的忠诚度和满意度。在另一方面，免费策略使得彭博商业周刊成为了每一个华尔街精英的随身杂志，成功的覆盖了“美国最富有的1%”的读者群。进而提高了广告价格。

　　第四，商业周刊使得彭博通讯社有了成为一个综合通讯社(例如其最大竞争对手路透社Reuters)的可能。在收购商业周刊前，彭博新闻只关注金融领域。对于其他行业，彭博缺乏一个广泛的采访渠道，记者网络和人才储备。商业周刊作为一个综合性的商业杂志，在全球积累了广泛的内容，人脉，品牌和人才。第五，商业周刊利用其品牌属性和资源积累协助彭博媒体业务进行快速增长。彭博的终端机服务和数据服务是一座大金矿，利润率极高但是增长缓慢。彭博不差钱，但是彭博差增长。媒体业务和其他新兴业务，例如风险投资和金融招聘，是彭博有高潜力增长的业务。但是相较于媒体，新兴业务规模太小，对于集团意义不大。而媒体业务，在近几年也有了显著的发展。例如彭博电视台有了更多的非金融类的电视节目，更多的合作运营商，和更多的家庭订阅用户。

　　彭博玩转商业周刊，固然有其商业属性的原因存在，但是归根结底，彭博和商周找到了恰当的结合点。彭博提供了资本和金融领域的深厚积累，而商业周刊提供了一个全球品牌和在非金融领域的身后积累。