背景
2008年9月，WPP获得欧盟的同意，以11亿英镑收购全球第三大市场研究公司TNS（法国索福瑞集团）。TNS与AGB尼尔森的视听率调查业务形成直接竞争关系，由于欧盟的反垄断条款，WPP决定退出AGB尼尔森，并于11月将其所持的AGB尼尔森公司50%的股份与尼尔森集团其他业务进行交换。收购后的TNS整合于其集团下的Kantar市场调查公司，使得Kantar的集团规模和实力又上了一个台阶——仅次于A.C尼尔森，位居世界第二，WPP的全球营业额也正是超过其对手宏盟（OMNICOM），成为全球最大的营销服务广告集团。名次的变化只是证明其实力的一个佐证，其背后更深层次的变化在于，WPP将为旗下各种各样不同的客户提供包括视听率、市场占有率、广告收益率等全方位的市场数据服务，从而进一步的巩固与客户之间的服务关系。
WPP收购TNS，不仅影响了世界广告市场格局，对于中国业界的影响也是显而易见的：其一，在WPP收购TNS的相关协议中，可能会涉及到TNS及其关联公司（如央视-索福瑞）在中国市场的占有情况、营利能力、价格战略与竞争部署等；其二，WPP在以退出AGB尼尔森与尼尔森集团的其他业务条件所进行交换的相关协议中，可能会涉及到AGB尼尔森在中国市场的占有情况、盈利能力、价格战略与竞争部署等；其三，上述系列协议的谈判、签署与执行的过程中，还可能会涉及到在中国市场既得利益的维持、发展，与第三方的竞争策略以及与相对方的承诺等。
而WPP的这一收购举措，只是它25年来全球扩张的一步小棋。从1985年初期的生产超市购物车的小公司，到如今发展到全球第一的规模，拥有众多业界的知名公司：包括五家全球运作的全资广告代理公司——智威汤逊（JWT）、奥美（Ogilvy）、扬罗必凯（Y&R）、精信（Grey）、达彼思（Bates）；与日本排名第三的广告公司ADK结成战略联盟；两家公关公司——伟达公关（Hill & Knowlton）和博雅公关（Burson-Marsteller）；一个囊括了传立（Mindshare）、竞立（MediaCom）、迈势（MAXUS）和尚扬（Mediaedge：cia）四个媒介购买公司的专门的媒介子集团群邑（Group M）；一家专门的品牌设计与服务公司——朗涛（Landor）；以及囊括了艾德惠研（Oracle Added Value）、明略行（Millward Brown）、索福瑞（TNS）、国际市场研究（Research International）四个市场调查公司的市场研究子集团Kantar。 在中国，自从20世纪80年代进入中国市场以来，WPP已经在中国11个城市（北京、上海、广州、成都、重庆、厦门、福州、南京、沈阳、深圳、武汉）建立了139个分公司及办事处，发展了多种广告和营销服务业务，除了实力强大的传统广告代理、公关事务、媒介计划与购买之外，网络互动、品牌咨询等业务也迅速发展。强大的业务组合增强了竞争优势，迅速抢占了大量的市场和客户，不仅成为全球，也构成了中国的一个传播巨头。WPP这一迅速发展的集团，不得不引人深思和探索，WPP为什么发展如此迅速，支撑着其全球扩张的背后究竟是什么样的战略和战术，而给处在全球化背景下的中国及中国广告业带来了什么样的变化？
对外并购战略
从1985年马丁·索雷尔投资Wire Plastic Product公司开始，这个本来经营着非广告业务的公司逐步扩张，到2008年成为全球第一的传播集团，WPP的历史可视为WPP的并购史，正是这些不断的并购、联合和投资，促成了WPP的对外扩张与壮大。
1. WPP对外并购的理论动机
WPP的对外扩张主要靠并购这个战略手段。在经济学和法理学研究理论上，“并购”词义通常称为“兼并和收购”（即Merger & Acquisition），其含义分述如下：
（1）“兼并（Merger）”是指两个或两个以上的公司通过法定方式重组，重组后只有一个公司继续保留其合法地位。
（2）“收购（Purchase）”是指一家公司在证券市场上用现金、债券或股票购买另一家公司的股票或资产，以获得对该公司的控制权，该公司的法人地位并不消失。
（3）“接管”是指某公司处于控股地位的股东由于出售或转让股权，或者股权持有量被他人超过而被取代的情形，公司的经营管理权被新的控股者接管。此后，通常该公司的董事会将被改组，而且职业经历人团队也可能被替换。
WPP集团通过资本的运作和并购这一手段，成功而迅速的扩大了集团的规模，而就WPP采用并购这一手段的理论根源，我们可以利用经济学的效率理论和交易费用作出合理解释。
“效率理论”的基本观点认为，企业并购对整个社会来说具有潜在收益，这主要体现在大企业管理层改进效率或者形成协同效应上。这里所谓的“协同效应”，一般指的是两个企业组成一个企业之后，其产出比原先两个企业产出之和还要大的情形。从经济学的观点来看，作为“理性人”的投资者总是以追求效率最大化或者说效用最大化为行动指南，从效率的角度来分析并购的动机和并购的内在机理是一条必由思路。但是，由于并购事件中具体企业的差异性，具体到每一次并购的动机到底起因于或者说对应于何种意义上的协同效应和效率改进，则需要进一步考察和细分描述。因此，经济研究在效率理论的基础上，还提出了“管理协同效应论”、“运营协同效率论”、“多样化经营论”、“财务协同效应论”、“战略重组以适应环境变化论”和“市场价值低估论”。
其中，运营协同效率论为WPP集团的并购活动提供理论依据。运营协同效率从生产经营绩效的角度解释了并购产生的运营协同效应。它提出在存在规模经济的市场环境下，某些企业因经营活动水平达不到实现规模经济的潜在要求前提下，将某个企业与另一家已存在的企业进行合并，可达到规模经济的要求，从而实现生产经营效率最大化。而WPP通过并购等活动，将具有不同特长的传播公司合并起来，相互配合与互补，在短时间内扩大经营规模，实现资源优化配置，从而形成前期市场调研、媒体购买、甚至是客户的规模效应，提高了运营业绩。
交易费用和内部化的观点认为：因其信息不对称，搜寻、议价等过程，企业之间的每笔交易都是有成本的，因此很多企业不是选择将所有的业务外包，而是由选择将其整合起来，进行内部化。所谓的“内部化”是指在企业的内部建立市场，尤其是跨国企业，以企业的内部市场代替外部市场，从而降低交易费用。因此，建立企业内部市场即通过跨国公司内部形成的公司内市场，能够有效地克服外部市场和市场不完整所造成的风险和损失。而WPP大举并购的一个合理解释是，将企业外部交易内部化，从而减少交易成本，提高业绩。
2. WPP对外并购的现实因素
WPP对外采用并购这一战略手段不仅仅有着自身的理论基础，同时还受整个传播环境的影响，纵观整个全球经济史，从19世纪末到现在，全球已经发生了四个并购浪潮，而第五次并购浪潮正在进行中，对WPP的并购战略有直接影响的是第四次和第五次并购浪潮，这一期间，广告主、广告公司、媒体和消费者都发生了巨大的变化，直接影响WPP的这一战略手段。
（1）广告主——并购并未结束
从图1我们可以看到这几年的世界企业并购的趋势和数量，08年虽然因为经济危机并购数量有所下降，但是并购并没有结束。在WPP的客户中，宝洁并购威娜和吉列，谷歌收购DoubleClick，这些并购使得广告主的力量变得更强。
广告主的经营规模的扩大，对广告主与广告公司带来了一系列的影响：首先，广告主的全球化经营要求广告公司在全球化范围内为其服务，也必须随之在世界各地设立子公司，扩大其经营范围，取代以前规模较小的办事处或者分公司，以便更好的为客户提供服务。其次，广告主自身综合实力的进一步提升，破坏了之前博弈的力量均衡，使得广告主对广告公司的议价能力大大提高。为了在与广告主的博弈中占据有利地位，广告公司也必须做大作强。这些变化促使广告公司进行并购。
（2）新媒体刺激下的媒介并购
伴随着第五次并购浪潮，媒介并购也不例外，2007年新闻集团收购道琼斯金融社，汤姆森集团收购路透社，这些都说明了媒体的力量也越来越集中。由于互联网和新技术突飞猛进的发展，刺激了传统媒体和新媒体的融合，也使得深陷在第五次并购浪潮中的媒介并购更加激烈。根据普华永道08年针对美国的并购报告，08年美国媒介行业并购依然保持强劲，交易额达1508亿美元，占总体并购量的18%。促成这一行业并购的一大主要原因是，旧媒体和新技术的结合使得旧媒体和新技术公司不断改造自己，并推动并购活动的进行。从图2我们可以看到，美国的283起媒介并购中，仅互联网领域就超过了1/3。而新媒体的迅猛发展和媒介并购，对广告公司与媒介的博弈也造成了影响，促使广告公司加强并购，加强自己在对媒介的议价能力。
（3）广告公司竞争进一步激化
广告主和媒体两个层面的变化促使广告公司采取行动，增强自身力量，同时，广告公司还面对同行业之间激烈的竞争，WPP于其它传播集团的竞争主要来自于两个方面：
业务争夺和资本市场的表现。业务的争夺主要表现在各大广告公司通过整合自愿，提供全方位的营销传播服务，以博得广告主的青睐。广告集团的收购不仅能够加强业务整合水平，而且能迅速因为收购而带来大型客户，WPP收购智威汤逊从而获得全球最大广告主宝洁就是一个很好的例子。在资本市场方面，大广告集团还必须提高在广告股民心目中的地位，具体表现为该公司的股票在股市中的表现。从20世纪80年代起，WPP的并购历程与其它几个大的广告集团的并购齐头并进。
1986年美国DDB Needham与BBDO广告公司联合，组成了宏盟集团（Omnicom Group Inc）以来，宏盟集团就一直处于广告业的领头位置，它的扩张也是显而易见的，1993年收购TBWA，1996年收购Ketchum传播，1998年收购Abbott Mead Vickers的同时收购日本第八大广告公司I&S，到2007年收购荷兰阿姆斯特丹的互动创意公司Redurban，从2001年到2007年，宏盟集团一直保持着稳健的发展（图3），到2007年一直扮演全球传播集团第一的角色，是WPP集团最大的竞争对手之一。
以拥有麦肯广告而著名的IPG集团，1990年收购Lowe集团，从而成功的收购了灵狮。而2001年3月，在经过了与Havas的一番角逐后，IPG以21亿美元收购True North传播集团，成功的收购了世界广告史上元老之一的FCB，从而壮大了自己的实力。但是IPG在21世纪的发展一直前进缓慢，大有被阳狮集团赶超的态势，2008年排名第四的阳狮集团在进入21世纪后，开始迅速收购扩张，2001年收购萨奇广告（Saatchi & Saatchi）； 2002年收购BCOM3集团（由李奥贝纳（Leo Burnett）、达美高（D’Arcy）和日本电通（Dentus）成立的传播集团）； 2003年完全收购实力传播集团（Zenith Optimedia）。
在这样激烈竞争的环境下，WPP也必然进行自己的并购扩张战略，以维持自身集团的存在与发展。WPP集团通过一系列的收购与兼并，其年收入虽然在03、04年有稍许挫折，但是01-08年的总体收入增长率是四大集团中最高的，从01年的全球第三到08年的全球第一，可以说WPP在激烈的竞争中赢得了阶段性的初步胜利。
并购执行与三大战略目标
WPP从诞生起，就伴随着资本的运作与并购，从一个与营销传播不相关的小公司，成长到现在世界顶级的营销传播集团，这一转变的完成，WPP只用了25年的时间。“而在这个过程中，马丁·索罗只做了两件事情：寻找有价值的收购对象，然后收购它”。的确，WPP的成长绝大部分是建立在对外收购上面的，如果没有1987年收购智威汤逊集团，1989年收购奥美集团，2002年收购扬·罗必凯集团和2005年收购精信集团这四大收购，WPP绝对不会成长到现在的规模，而正是2008年对法国索福瑞集团的收购，使得WPP登上了全球第一的宝座。
但是，并购只是一种战略手段，而在并购的前期——发现有价值的收购对象，才是对于WPP更加重要的事情。马丁·索雷尔在2008年年报中写道“因为这一系列的并购，使得我们向战略发展目标前进，那就是：提高公司在亚洲、拉丁美洲、非洲、中东的市场占有率到1/3；提高营销服务的比率到2/3；提高可量化服务和消费者调查至1/2”。战略目标的确定是寻找价值的结果，更是并购执行过程中判断并购对象的价值的标准。
进入21世纪以来，在WPP三大长期目标的指导下，收购地域越来越集中于快速发展中国家，而收购的业务领域也朝着战略目标所说的营销服务方向前进。笔者从WPP网站的所有财务消息中摘出了全部的并购消息，从WPP自2001年起发布的201条并购与投资信息上，包括WPP集团所定义的新兴市场领域，并购次数共99条，占WPP整个并购的1/2，可见WPP的并购领域向新兴市场偏斜。而在并购的业务方面，营销服务领域并购数量为167个，其中以互联网、电子营销为重点，占近整个并购量的25%。经过近年来一系列的布局，WPP从亚太、拉丁美洲到中东一直保持着稳健的发展。
从图4显示出，2008年WPP区域收入在新兴市场要比同行业高出20亿，这也从一个侧面肯定其发展的成果。而在业务领域方面（图5），经过近几年的发展，WPP集团在营销服务上，营业额比第二名的宏盟集团多20亿。特别是在电子营销行业，2007年WPP集团成立WPP Digital，致力于开拓这一行业市场，2008年（如图6），WPP集团在电子营销行业的营业额大大超过同行业竞争对手，具有绝对优势。
同时WPP积极发展可量化营销服务方面的力量，2008年收购TNS就是其中的一大举措，通过收购TNS，大大提高了WPP在这一领域的竞争力，使得Kantar集团成为全球第二大的信息咨询与市场调查集团，以及全球第四大的信息服务公司（具体排名见表1和表2）。
结语
综合WPP的整体发展可以看到，之所以能够成为全球最大的集团，是因为马丁·索雷尔等进行了这样的一种努力：把握趋势，把握时机，迅速扩张。当许多广告企业沉湎于欧美等发达地区的广告业的鼎盛的时候，WPP在新兴市场开拓出一片蓝海。目前在欧美市场，WPP的营业额与主要竞争对手宏盟集团持平，但在新兴市场，WPP的营业额远超出宏盟集团；当其他公司沉湎于传统广告的辉煌的时候，WPP认为，非广告的营销服务有更大的空间。在广告与媒介服务方面，WPP的营业额也与宏盟集团相当，但在非广告的其他营销传播服务方面，WPP则更胜一筹。在可量化营销传播服务方面，WPP的表现也是极为突出，收购TNS，使得WPP的Kantar集团成为全球第二大的信息咨询与市场调查集团，以及全球第四大的信息服务公司，而在代表未来趋势的电子营销领域，WPP的营业额是其他所有公司的总和。2008年，WPP最终明确未来5到10年的三大发展战略，即提高在亚洲、拉丁美洲、非洲、中东和中东欧的区域性总收入份额，从现在的25%提高到1/3；提高营销服务的收入份额，从现在的60%到2/3；提高可量化营销服务的收入份额，包括市场调查与咨询、直销、互动和互联网营销，从40%提高到50%。中国的广告业正在进入资本竞争的高峰期，WPP的经验，毫无疑问具有重要的参考和借鉴意义。