一、定位理论VS竞争位移

　　谈到“定位”，每个人或多或少都懂得一点，而企业管理、市场营销和广告从业人员更是对此了如指掌。现在各行各业都在谈定位，这仿佛已成为一种时髦，但时至今日也没有谁把“定位”的概念做深做透。因为我们习惯上谈到的定位都集中在品牌定位上，实际上关于“定位”还涉及到战略定位、市场定位、产品定位、目标人群定位和传播定位等等。同时很多人对定位的认知依然停留在很肤浅的概念层，无法用一句话来解释什么是定位，每一种定位的子概念是什么？譬如说市场定位，在我们很多企业的实践运用中，通常是企业在行业市场中寻找适合自己位置，或者相比与竞争对手进行差异化的一种营销策略；还有一种解释是企业在行业市场中进一步细分，然后在细分市场中确立自己的差异化位置。

　　市场定位或者细分市场定位讲究的是在消费者的心智中植入一个新概念，促使消费者在这个市场中感受到一个专属于自己使用的不一样的产品，从而产生购买冲动。譬如“采乐”没有选择在日化市场里销售，而是定位于药妆而进入药店渠道，从而暗示消费者“采乐”相比于同类产品更有功效保证。百度百科中，对“市场定位”做了这样的解释：“市场定位是企业及产品确定在目标市场上所处的位置。市场定位或者细分市场定位讲究的是在消费者的心智中植入一个新概念，促使消费者在这个市场中感受到一个专属于自己使用的不一样的产品，从而产生购买冲动。”但是这种定位策略的结果依然没有扩大市场，也没有改变消费群。

　　近几年笔者研究发现：如果说破局营销一开始的理论讲求以攻击为核心的连环战术的话，那么里斯和特劳特在《定位》一书中所没有提及的“竞争位移”策略，是笔者对中国营销策略的一种创新，而且这个策略真正具有了“四两拨千斤”的巨大能量，不战而屈人之兵，就是这个“竞争位移”策略的最终表现。

　　“定位”和“位移”只是一字之差，但仔细分析就不难看出，“竞争位移”算是一种在定位理论框架下的思维延伸，或者说属于更精细化的市场运用新方法，它应该也可以算是定位的一种，是从战略高度的一种全方位全系统的策略行为。毫不夸张地说，如果“竞争位移”策略精准，可以给企业带来几何级的市场增长，甚至有可能让企业在选定的市场里不战而胜，甚至不需要投入太多的传播费用就能轻松打败你的竞争对手！那么究竟什么是“竞争位移”策略呢？企业又如何才能驾驭这个策略并能成功地运作“竞争位移”策略呢？

　　二、“平等式”竞争位移

　　竞争位移是一种战略性变化：指企业的产品究竟进入哪一个市场里销售？跟哪些品牌竞争？选择哪类目标人群？某些产品因为先天性原因可以在多个不同的市场里销售，但其所面对的竞争对手和目标人群，以及因此而带来的价格策略和传播策略的不同均会产生巨大的差异。有时候，当多个现成市场都不适合销售企业产品时，企业可以通过概念创新来策划和创造一个新的市场，然后将自己的新产品移入新市场销售，这样就进入了无人竞争的空白市场。这看上去有点像市场定位，但笔者认为这完全不同于市场定位。上面已经说到，市场定位是在已有的市场内找到合适的位置，如果实在找不到合适的位置，很多企业会对市场进一步细分，硬生生画出一个小市场来给自己的产品一个能够生存的位置。而“竞争位移”同样注重的市场竞争，但意义和作用以及操作的手法都有一定的差异：如果说“市场定位”是一个人从一个大蛋糕（行业）中切出一小块蛋糕（细分市场）来，那么“竞争位移”的做法则完全抛开了这个蛋糕（行业市场），自己动手做了一个大蛋糕（另外开辟新市场），然后独享。

　　【案例1】：销售火热的王老吉凉茶，一开始它跟广东所有的凉茶一样是以历史沿袭的“药品概念”进入市场的，最初进入的自然是“医药”市场，所以它的产品定位是苦的，不然会感觉没功效（目前广东很多多传统凉茶其口感依然很苦），而苦的凉茶最好的销售渠道当然也是医药渠道，所以原来的王老吉凉茶在药店终端销售。医药市场的定位，使王老吉凉茶面临两个非常棘手的销售障碍：

　　1、口感苦涩：按照传统逻辑，苦口良药，所以王老吉苦涩难喝；

　　2、市场太小：:既然是药，一般是有病的人才会去购买，健康的人不会去喝它；

　　3、竞争性弱：真有病的人又感觉凉茶效果不明显，转而去买处方药如牛黄解毒等下火药；

　　4、终端限制：因为医药的定位，所以它只能在药店和专业的凉茶铺销售。

　　后来经由定位创始人里斯先生指导，王老吉凉茶进入了饮料市场，饮料市场必须遵守饮料行业的游戏规则，所以王老吉为了进入饮料市场对产品进行改造，使其能够在饮料市场里产生更强的竞争力：

　　1、口感转变：原来苦口难喝的“药”，现在改成口感很好喝的甜味“饮料”了；

　　2、市场放大：原来有病的人喝，现在男女老少均可以喝了；

　　3、竞争性强：可乐、娃哈哈、汇源等对手虽然巨大，但能下火的饮料独此王老吉一个；

　　4、终端变形：现在王老吉可以进入一切可以进入的终端：超市、餐饮、学校、会所等。

　　如此一个华丽转身，运用从甲到乙的“竞争位移”策略，完全改变了王老吉的竞争对手，一下子从弱势转变为强势，成为“饮料”行业中带有“医药”功能（下火）的第一家“凉茶”。这种竞争位移策略属于从已有市场（医药）到已有市场（饮料）的平等位移，无论是医药市场还是饮料市场，都有相类似的产品和市场，唯一的不同就是产品和卖点：王老吉是凉茶，能下火。统一是冰红茶，能提升醒脑带来冰爽激情。

　　三、“创造性”竞争位移

　　创造性竞争位移是指，企业在现成的行业市场中无法找到合适的市场位置，甚至也没有足以细分的市场时所采取的一种创新策略，即将产品进一步优化改造和组合，然后创造一个从来没有过的市场，并进入这个市场，成为这个新市场的开拓者。

　　【案例2】：2010年，双剑为国内一知名的A卫浴企业做策划，这个企业的核心产品为水龙头和五金挂件，其生产的产品质量较高，市场零售价也高，造成销售有障碍，渠道经销商尤其头疼。

　　通常广告公司和营销策划公司在接受一个营销策划项目时，总是会先提炼产品卖点和广告语，然后设计一系列的传播创意或招商策划，新品牌还会涉及到品牌的定位或者重新定位。双剑给A企业做策划时就颠覆了这个传统。一开始，我们的策划围绕着“如何让顾客觉得我们的产品比摩恩和TOTO等跨国品牌的质量更好”这一问题而展开，后来经过创意我们提出了“高精镀”概念，最后在终端形成“A企业的高精镀水龙头”与“知名品牌的普通水龙头”之竞争态势，显然我们为消费者的购买选择创造了一个潜在的逻辑：如果你要追求名牌效应那你尽可以选择摩恩或者TOTO，但如果你是想买一个高质量很耐用的水龙头，那么“高精镀”水龙头是你最好的选择。由此，“高精镀”成了A企业水龙头和五金挂件产品区分同类产品的一个差异点，同时也是行业的一个新品类。

　　然而随着策划的进一步深入，笔者越发感觉仅仅这样做还不能完全解决A企业的战略问题，一个“高精镀”概念最多能在终端销售上起一点卖点作用，但不能解决该企业的战略性问题。所谓战略性问题是，A企业的年销售额仅一个亿左右，而在卫浴市场里跨国品牌众多，本土企业年销售额5亿以上的品牌也不少，A企业难道就这么辛苦地在这里市场里与这些强势的品牌竞争吗？企业自身又有什么核心优势可以与之相匹敌呢？答案是没有！

　　一个专业生产卫浴五金产品的企业，除了在卫浴市场里竞争，难道还可以跳出卫浴进入另外一个新市场竞争吗？这在一般人的思维模式中是不可能，但通过横向思维，这样的想法就有了可能。我们来分析一下在卫浴市场竞争所面临的尴尬：

　　卫浴产品通常都以门店的形式在建材市场和卫浴专业市场里销售，每一个市场里都集中了很多的品牌专卖店，所以顾客进入市场选购产品，必然会在众多品牌中进行选择，所有卫浴品牌的产品成为被顾客选择的目标。这样一种状态下，跨国品牌和本土知名的品牌略占优势，一些不知名的品牌显然就屈居于价格战了；其次，在这样专业性很强的市场中，顾客一般需要产品了才会过来选择购买，平时是不会关注的。

　　什么情况下我们可以化被动为主动，让顾客不再这么在众多品牌的选择中把我们淘汰？同时即便是不需要产品时也能关注到我们的产品并产生冲动性购买呢？只有一个方法，那就是把我们的产品放置到一个新的市场中成为这个市场中的第一或者独特概念。“靓度”时尚金属专卖店应运而生。

　　“靓度”专卖店主营以下产品：浴室金属挂件、厨房金属用品和其它如衣架、书架等一切以闪亮金属为材料的日常金属生活用品，专卖店规模与“谭木匠”近似，店址均选择在步行街、商业中心区和大型高档社区。专卖店将在全国进行连锁加盟，单店项目投资20万元，适合一些想投资时尚行业的投资者！计划第一年在全国开设100家新店。

　　“靓度”时尚金属专卖店诞生，使A企业的产品从传统的“卫浴市场”里一跃而进入了“时尚品市场”里，同时产品的能见度一下子提高到随意在街头可见，核心产品没有变化，只是因为跳出传统市场而增加了更多的产品譬如“唱片架”、“手机架”、“水果篮”、“洗菜蓝”、“蒸菜架”、“衣架”、“衣帽钩”及其它一些灵巧小产品，这些产品成为日常生活的必须，足以支撑一个专卖店的盈利能力，这是一个真正的蓝海市场。

　　当同一个产品具备了在不同的市场里销售的功能时，企业可以考虑转换市场，当多个类别市场都不能快速让产品销售成功时，则需考虑创造一个新的市场。检测是否有作为的新市场标准，要看产品放在市场里之后是不是成为第一？如果是，那就正确，如果不是，则依然需要进一步考证其如此做法的可行性和成功率。

　　【案例3】学习机行业是一个目前正逐步衰弱的夕阳行业，2006年行业总盘子暴涨到400多个亿，生产企业达500多家，而今才几年时间，行业总量一下子大缩水，仅有40个亿的市场，步步高好记星还能依赖广告有部分销量，其它20多家企业在其中硬挺。

　　2011年5月，香港良师益友教育集团在经过一年多时间对双剑的侧面了解之后与双剑破局营销策划公司达成合作。在经过一个月时间的市场调查和分析之后我发现，良师益友的学习机在课程设置和学生学习方法上有了重大突破，从单纯填鸭式的“学习”转变为兴趣式的“辅导”为重点，这样一款先进有效的学习机如果直接放入现有以广告为主要推广方式的“学习机”市场里，我们凭什么才能取胜？硬拼广告吗？人家步步高和好记星已经是成名多年的知名品牌了，良师益友算什么？这是策划中遭遇的第一个难题。

　　解决第一个问题我们很快找到了策略：创造一个新的品牌名称和新的学习机品类，以解决两个问题，一是从名称上引导消费者的思维，认定这个产品肯定有效果并愿意尝试；二是鲜明地区别现有的学习机产品。需要什么样的品牌名称才能做到？笔者的思路一直横向地延伸着：父母王子成龙天下共知，但是如何成龙？在哪里成龙可靠？名师、名校、出国……一路思维下去最终定格在宫廷教育上。于是，“皇家助教”四个字信手拈来，算是完成了品牌命名。接着根据良师益友学习机的辅导特性，又将学习机的属性名称更改为“辅习机”，由此，”良师益友学习机”转身为“皇家助教辅习机”，随着一句“宫廷教育，更胜一筹”的广告语，完成了产品基础策略的包装，看上去是可以推向市场了。

　　但是且慢，这么一个优秀的贵族产品，就这么让他进入一个平民市场吗？显然不可以，笔者开始运用竞争位移的策略思路进行左右摆放。尽管改变了品牌名称和产品属性名称，但还没有解决根本问题，那就是“皇家助教辅习机”究竟在哪里（市场）与谁（竞争对象）竞争？这可不是一个定位就能解决的问题。

　　思考焦点：学习机市场总量40个亿，步步高好记星一直在靠广告占据行业第一第二的位置，其它企业靠渠道力量在硬挺，显然这个市场的竞争强度太高，且市场吸引力不大。除此之外，我们还可以在其它市场里竞争吗？很快，一个念头出现在我的脑海里：我们为“皇家助教辅习机”创造的一个源自宫廷的教育理念“KEC”（Knowledge知识、Elite精英Conduct品行）。这个KEC既是皇家助教的独特卖点，又是与国内教育侧重于考试分数功利性的差异之处，显然是可以吸引学生家长的。

　　一个大胆的想法令笔者自己都感到震惊——何不进入更大的培训辅导市场里去？手握“皇家KEC教育秘法”和“皇家助教辅习机”两大利器，杀入一个有3000亿之巨的培训辅导市场，彻底甩开由步步高和好记星们把持着的“40亿小市场”。由此，良师益友学习机的策划案进入了一个根本性的转折：凭“皇家助教辅习机”和“皇家KEC辅导课”进行双剑合璧式市场运作，从而完成了战略性“竞争位移”策略。

　　在培训辅导市场里，都是一些聚焦于“左右脑开发”和“课外辅导”以及“家庭教师”为主的培训辅导机构和个人，但他们只有急功近利的说教，没有货真价实的高智能机器和来自西洋宫廷的KEC教育秘法，显然来自西洋宫廷的KEC略胜一筹。

　　其次，转过身来看“学习机市场”，与步步高和好记星们相比，我们不光有高智能的机器，而且相伴有地面的“KEC辅导课”，双剑合璧式的市场运作，绝对是好记星步步高们的弱项，于是我们又棋高一着。

　　再者从渠道角度来看，学习机类产品都集中在书店和电器渠道，“皇家助教”却可以在“传统渠道”和“培训辅导直销”上脚踏两条船，“KEC辅导课”既能卖产品又能有效地宣传品牌，促进传统渠道的产品销售；而传统终端的产品销售又有力的推动了“KEC辅导课”的促销，真正双剑合璧两全其美，所以良师益友招商基本有两类客户，一是传统学习机经销商，二是培训辅导机构，拓展了原有的狭小销售渠道。

　　而对于良师益友来说，本来只是销售机器的单项盈利模式，现在又增加了“KEC辅导课”的收入（“KEC辅导课”面向学生家长，采取收费模式运行），从而完成了企业战略高度的盈利模式转型。一个单纯的产品策划，在笔者横向思维的作用下给彻底的破了局，成为企业战略性质的盈利模式创新策划。

　　四、概念抽屉与竞争位移

　　竞争位移策略是我在破局营销理论的基础上，通过横向思维延伸，进行创造性破局的方法创造出来的企业营销新策略，它不同于里斯特劳特的定位理论，上面提到过，定位只是在已有的市场里寻找合适的差异化定位，而“竞争位移”策略却是在进入市场前就要给产品选择一个更适合生长发展的市场，甚至还可以创造一个新的市场，然后再把自己的品牌放入其中，从而超越本市场对手的一种基于思维模式转变的犀利策略。

　　“竞争位移”的设计思路和策略背景基于人类大脑潜意识思维的运作，笔者在《营销破局秘籍》一书中阐述过，大脑潜意识思维习惯于把复杂的事物概念化，以便于区分各类事物，所以大脑中会有一个又一个的概念抽屉存在。

　　1、概念抽屉：概念抽屉是对人类大脑对事物分类思维以便于精确认知的一种形象化简称，它的原理是人的大脑为了便于归类认知某种事物，便在大脑中设置了一个又一个的抽屉，每一个抽屉都有一个概念，每一个概念抽屉里会存放不同类型的事物，譬如水果概念抽屉里就会有“苹果、梨子、橘子、葡萄和香蕉”等；家用电器概念抽屉里会有“电视机、冰箱、空调、电风扇”等；蔬菜概念抽屉里可能就是“青菜、萝卜、茄子和豆角”等；概念抽屉里的子产品通常最常见的最喜欢的会排在最前面，否则就会排在后面甚至会被疏忽而没有装进抽屉里。很多产品就是因为没有独特的品类概念，混在一大群有相同产品的行业中而被消费者排除在概念抽屉之外。

　　2、品类概念：竞争位移策略不是简单的新品类创新，因为新品类诞生有时也只是在原有的市场内多了一个产品类别而已，如王老吉凉茶只是在饮料里多了一个饮料凉茶品种而已，而竞争位移则是完全脱离原有的市场，转而进入了一个全新市场。

　　“维意全屋家私”，作为一个带有“家私”帽子的企业，按照传统的习惯自然而然会进入“家具”市场里销售产品，但“维意全屋家私”却巧妙地进入了“家装市场”。这样一个位移的结果是什么呢？我们先来看看顾客的思维模式：如果在“家具市场”里卖家具，顾客就会把“维意家私”跟其它家具品牌比较，其竞争力就会减弱，而到“家装市场”里卖家具，顾客自然会感觉到，维意家私比起那些纯粹的装修公司来说应该更懂得家具的专业性。

　　本来维意家私完全可以在“家装市场”里以“装修带家具”的概念取胜的，但因为“全屋家私”的品牌定位概念的错误，导致顾客一听“维意全屋家私”就知道它是一个卖家具的，尽管维意家私是一个基于先进的软件平台进行智能化定制的高科技企业，但获得的市场效益在动辄几十亿的家居行业中却很不突出。

　　综上所述，竞争位移不是简单的把你的产品从传统的行业市场里搬到另一个新市场里，而是要充分了解行业市场的发展规律，并对照自身产品和企业实力在传统市场里竞争的优劣势，然后在把握消费者需求的前提下转换新市场，所以，竞争位移更应该是企业的一战略行为，应该是在严谨的市场调查分析基础上对自身产品所面临的竞争环境进行一个竞争模式的转换策略，它关注的焦点：一是市场有多大？二是面临的对手强弱？三是自身优势是否明显？四是成功是不是相对比较容易？所以企业操作位移策略时必须要注意以下几点：

　　1、传统市场饱和度：考量这个市场的发展还有没有潜力？

　　2、传统市场的优势：与竞争对手比自己的产品优势明显不明显？

　　3、竞争对手的强弱：在传统市场里竞争的对手究竟有多强？打败它们的可能性？

　　4、新市场容量大小：这个新开发的市场够不够大？能不能支持企业的长远发展？

　　5、竞争壁垒和优势：其它传统对手进入新市场我们有应对的能力？狙击的可能性？

　　6、渠道的控制能力：新市场中的新型渠道商的运作能力和传统渠道商的转变成本。

　　7、消费者的接受度：新市场面临新的消费者，仔细分析新市场消费者的消费能力。

　　8、企业自身驾驭力：转换新市场后，企业的整体格局有多大变化？驾驭能力如何？

　　企业在推出一个新产品项目前，必须要进行深入细致的“竞争位移”策略模拟，不能先入为主的放到传统的行业市场里销售，很多产品进入市场以后销售不佳甚至遭遇滑铁卢，极有可能就是市场选择不正确，这个时候就有必要运用竞争位移策略进行重新策划。

　　综上所述，竞争位移，是任何一个产品策划项目开始时所必须要进行的第一步策略，因为不同的市场选择，其产品的相应策略也会改变，如产品名称、产品概念、类别概念等就会因此而有所不同，当然后续的渠道策略和传播策略更是相差很远。所以，如果这个策略缺失或者不准确，那么后续很多的创意努力和传播投入有可能付之东流。