电子商务的快速发展是这两年商业领域最重要的变化，也对传统的商业渠道带来了阴影，未来这两种商业渠道是替代还是相互竞合，值得业界探讨。不过在可见的将来，两个渠道会按照各自逻辑发展，电子商务覆盖区域广，产品可以无限上架，减少了商铺租金，仓储物流等支出，成本上有一定优势。 而传统的线下渠道则可以提供更好的设计，更佳的视觉效果，提升购物体验，增加消费者信心，提升品牌价值等等。而两种渠道对应不同的是不同的消费群体和不同的消费习惯，因此彼此平行发展似乎是当然之选。

　　但是随着商业生态的演变，客观上要求企业管理层兼顾和统筹两种不同渠道，满足消费者差异化的需求。而电子商务渠道和传统商业渠道的融合和互动进程，才刚刚开始，如何根据不同行业的特征，摸索出相对应的最佳商业实践，这是对企业经营者智慧的一种考验。

　　我们已经看到了不少失败的案例。电子商务领域的王者-淘宝，曾经高调宣称要建立线下连锁渠道，希望借此来扩展用户基础，吸引更多消费者通过淘宝购物。但是目前为止，淘宝线下渠道进展缓慢，据内部人士消息，实际上淘宝已经放弃了线下拓展计划。

　　我们也看到不少线下非常成功的企业，开始在电子商务平台发力。比如苏宁电器，2010年，苏宁电器成立了独立的电子商务平台--苏宁易购，试图通过共享苏宁电器拥有的品牌，货源，和物流优势，在网络上再造一个苏宁。根据规划，2011年苏宁网络成交的目标设定为100亿，相当于2010年京东商城的销售额。目前来看，苏宁易购的前景虽然引入遐想，但是无疑苏宁电器需要为之付出巨大的资本投入。但是，无论从规模和认知度来说，苏宁电器毕竟是一家成熟型企业，而且家用电器是标准化程度很高的商品，苏宁电器融合两种渠道融合模式对于一般中小型企业未必有参考价值。

　　以提供品牌旅行装备为宗旨的UTC行家的经验，对于专注商业终端领域的中小型企业来说，也许更具借鉴价值。

　　和许多专注于单一渠道的企业不同，UTC行家一开始就制定了双渠道驱动的发展战略。从2007年正式成立以来，UTC行家就开始在全国一线城市的核心商业圈进行渠道布点，从高端百货商场到机场专门店，经过几年努力，目前已经在全国拥有百余家门店，近千个销售点，线下渠道布局基本成型。而从2008年开始，UTC行家就开始筹划电子商务平台，到了2009年初，其电子商务平台正式上线，并且在淘宝，腾讯有啊等平台上建立了专门的网络商城，目前线上和线下两个渠道相互协同，形成了一个完备的销售体系。

　　为什么一开始就坚持这种双渠道策略呢？UTC行家总裁Amy女士有个解释，她说：“说到底，这是由我们的目标消费者决定的，UTC行家的旅行产品定位是为商旅客户服务，因此必须在重要的商圈，机场和高铁站等建立实体店，同时这个群体中的多数又是资深网民，喜欢在网络上探讨和分享关于各种各样的旅行话题，因此网络也是我们不可或缺的一个销售平台。”

　　对于这种双渠道战略，一开始公司内部的确有不少质疑。一方面，双渠道战略对资源投放，系统能力建设和管理体系都提出了更大的挑战，另外一方面，不同渠道的产品，定价和品牌建设，往往存在着一定的冲突，处理不好的话，可能带来很多负面后果。 但是经过内部多轮讨论，管理层最终坚信，为了更有效的服务于目标消费者，必须坚持双渠道发展策略。问题只是，如何应对双渠道发展可能带来的冲突？

　　UTC行家为此进行了细致的模拟和精心的安排。

　　首先，从定价上，对于同一品牌项下的同一款产品，定价原则是网络渠道和实体店渠道价格基本一致，因为根据他们的调研，对于真正具有品牌号召力的产品，消费者看重的是品牌内涵和产品功能，而并不特别关注有限的价差，持续一贯的价格信号是对品牌价值的坚守。美国电子商务领域，很多企业也是遵循着这种定价策略。果然，电子商务平台快速增长的销售记录表明，同样是网络消费群体，当他们认可了特定的品牌后，他们是愿意支付和线下渠道一致的价格的。

　　其次，UTC行家的设计团队也推出了系列适合网络消费群体的产品，比如其中一款功能简洁的水滴包，在短时间内，受到网络用户的追捧，而线下门店可以收益于消费者口碑带来的重复购买。

　　对于强调功能的旅行装备产品来说，详细的信息描述非常重要。通过电子商务平台，UTC行家可以把产品的设计理念，用料，尺寸和性能进行详细描述，再配以各种精美的旅行画面，包括相应的视频内容，让消费者对UTC行家的商品有一个比较透彻的了解，再做出购买决定。这种通过网络和消费者沟通产品信息的方式，减少了线下销售的沟通成本，反过来带动了线下的销售效率。

　　有人说过，不努力打造媒体功能的电子商务平台不是好社区。这道出了电子商务平台在传播方面的重要性。UTC行家通过电子商务平台，设计了系列网络推广活动，有效的在消费者中积累了知名度，与线下耗费甚巨的推广活动相比，这大幅度降低了营销成本。

　　当然，最重要的是，UTC行家旗下实体店的存在，和目前大多数专注网络单一渠道的企业相比，消费者认同不可同日而语。 UTC行家还承诺在其电子平台购物的，地面实体店同样可以提供退货和品质保障服务。

　　因此，从品牌共享，后台的物流，财务等体系来看，两个渠道运行完全可以无缝连接，而从产品设计，销售管理，团队建设等来看，两个渠道各有侧重，相互竞争，这也有利于团队和团队之间保持必要的压力。而两个团队之间也可以相互交流学习，从不同渠道反应的销售特征来洞察消费趋势。

　　进入到2011年，UTC行家的市场推广策略中，决定继续把两种渠道的模式融合作为重点，比如在2011年3月，UTC行家通过和腾讯的合作，引导年轻的腾讯用户前往UTC主要城市的门店，排队，积聚人气，现场分发礼品，同时又给予参与者一定数量的购物礼券，这些礼券可以通过门店渠道，也可以通过网络渠道进行抵扣。

　　UTC行家总裁Amy女士说，经过两年多的运转，证明了这种双渠道模式是可以融合并发挥各自优势的。比如在地域覆盖上，线上线下两种模式的存在，意味着既有侧重点，比如线下渠道侧重分布于一二线沿海城市，但是通过电子商务平台，可以有效的覆盖全国大部分消费区域。 通过品牌增值，线下渠道的存在，强化了品牌力量，也加强了网站直销平台的美誉度。而网络平台，自然帮助线下渠道大规模的传播了知名度。在信息共享，后台支持，以及客服，品质保证等等方面，多渠道的存在虽然是一种考验，但是也可以提高市场门槛，是对竞争者的有效区隔。

　　电子商务和传统渠道这两种渠道，目前看来双方在服务特征，发展速度等方面还是泾渭分明，不同点更加显著，但是要不了多久，也许不同点就逐渐消融，渠道相互汇合---最终决定商业形态的，还是消费者和市场规律。